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Dormir más, trabajar menos

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Los programas de concientización sobre el descanso pueden contribuir a que los líderes, además de sentir plenitud, tengan un desempeño más alto.

Algunos ejecutivos manejan con habilidad su descanso, y se despiertan renovados y alertas después de cruzar varios husos horarios o trabajar hasta altas horas de la noche. Pero muchos otros, sin haber podido conciliar el sueño, parecen desconectados e incapaces de tomar decisiones claras.
 

El mal manejo del sueño es parte de un desafío más grande de administración de la energía, que también incluye otras formas de relajación mental —la conciencia plena y la meditación, por ejemplo—, así como la alimentación y la actividad física. Pero en un mundo cada vez más hiperconectado, en el cual muchas empresas esperan que sus empleados estén de guardia y listos para responder e-mails las 24 horas del día, los siete días de la semana, el descanso es un tema organizacional que requiere atención específica y urgente.

La investigación ha demostrado que los cerebros privados de sueño pierden la capacidad para emitir juicios precisos. No es raro oír declaraciones irracionales, como no necesito dormir o a mí me basta con un par de horas de sueño. Nuestra reciente encuesta a 196 ejecutivos (ver recuadro de la página siguiente) demuestra cuántos de ellos siguen negando la realidad sobre ese tema. Sin embargo, algunos se contradijeron al sugerir que las empresas deberían enseñar a sus líderes la importancia del buen descanso. En este punto tienen razón. Muchas no hacen lo suficiente para promover un sueño saludable, lo cual suele acarrear graves consecuencias. De hecho, la deficiencia en el descanso afecta el comportamiento de los ejecutivos y puede perjudicar el desempeño financiero. En este artículo exploraremos el vínculo entre el descanso y la conducta de los líderes, para luego analizar algunas soluciones que mejoran tanto el bienestar individual como la eficiencia de la organización.
 

El vínculo con el liderazgo organizacional
 

La última parte del cerebro en evolucionar fue el neocórtex, o nueva corteza, responsable de funciones como la percepción sensorial, los comandos motrices y el lenguaje. La parte frontal del neocórtex, la corteza prefrontal, dirige lo que los psicólogos denominan funcionamiento ejecutivo, que incluye los procesos cognitivos de más alto orden, como la resolución de problemas, el razonamiento, la organización, la inhibición, la planificación y la ejecución de los planes.

Hace largo tiempo se sabe que la conducta de los líderes depende por lo menos de una de esas funciones ejecutivas (y, a menudo, de más de una) y, por lo tanto, muy especialmente, de la corteza prefrontal. Los neurocientíficos aseguran que aunque otras áreas del cerebro pueden funcionar relativamente bien con muy poco descanso, no sucede lo mismo con la corteza prefrontal. Las habilidades visuales y motrices básicas se deterioran cuando la gente se ve privada del sueño, pero el daño no es de la misma magnitud que el que afecta a las habilidades mentales de más alto orden.
Investigaciones anteriores de McKinsey han subrayado la fuerte correlación entre el desempeño de los líderes y la salud organizacional, que es un sólido predictor de buenos resultados financieros. En un estudio sobre 81 organizaciones y 189.000 personas de todo el mundo, descubrimos que los mejores equipos de ejecutivos se asocian con cuatro tipos de conducta: capacidad para trabajar con una fuerte orientación a los resultados, para resolver problemas de manera eficaz, para buscar diferentes perspectivas y para respaldar a los demás. Pero lo más sorprendente es que, en los cuatro casos, existe un vínculo comprobado entre sueño y liderazgo efectivo.

  • Trabajar con orientación a los resultados 

Para hacerlo bien hay que estar atentos y evitar las distracciones. Pero la investigación demuestra que después de 19 horas de vigilia, el desempeño es equivalente al de alguien con un nivel de alcohol en sangre del 0,05%; y luego de 20 horas, igual al de quien tiene un nivel de alcohol en sangre de 0,1%, valor que representa la definición de ebriedad en los Estados Unidos. 

  • Resolver problemas de manera eficaz

Dormir es beneficioso para múltiples funciones cognitivas—entre ellas, el reconocimiento de patrones y la capacidad de aportar ideas innovadoras y creativas— que ayudan a solucionar problemas eficazmente. Un estudio demostró que un buen descanso nocturno genera nuevas percepciones: en los participantes que disfrutaron ese descanso resultó dos veces más probable descubrir un camino más rápido para resolver problemas que quienes no lo tuvieron. También se ha descubierto que una siesta durante la tarde ayuda a una resolución creativa de los problemas. Otra investigación determinó que es muy probable que el pensamiento creativo se desarrolle cuando se sueña durante el descanso, lo cual mejora la integración de información no asociada y promueve soluciones creativas. 

  • Buscar diferentes perspectivas

Numerosos estudios científicos han subrayado el impacto del descanso en las tres etapas del proceso de aprendizaje: antes de aprender, para codificar la nueva información; después de aprender, en la etapa de consolidación, cuando el cerebro forma nuevas conexiones, y antes de recordar, para recuperar la información de la memoria. Una consideración relevante para los líderes que buscan diferentes perspectivas es la capacidad de evaluar con precisión la

importancia relativa de los diferentes inputs, evitar la visión de túnel y reducir las desviaciones cognitivas. Se ha demostrado que el sueño mejora la toma de decisiones en las tareas que imitan la vida real, como las actividades cognitivas complejas que integran respuestas emocionales al incorporar recompensas financieras y castigos. La ciencia respalda el conocido consejo de que antes de tomar una decisión importante o enviar un e-mail de carácter sensible a última hora de la noche es mejor consultarlo con la almohada.

  • Respaldar a los demás

Para ayudar a otras personas, primero hay que entenderlas. Por ejemplo, interpretando las emociones que se evidencian en sus rostros o en su tono de voz. En un estado de privación del sueño, es mucho más probable que el cerebro interprete erróneamente esas pistas y reaccione con exageración a los eventos emocionales, de manera tal que se tiende a expresar los sentimientos de un modo y con un tono de voz más negativos. Estudios recientes han demostrado que es poco probable que la gente que no ha dormido lo suficiente confíe plenamente en otra persona, y otro experimento comprobó que los empleados se sienten menos involucrados con su trabajo cuando sus líderes tuvieron un mal descanso la noche anterior.

 Qué pueden hacer las organizaciones

 ¿Cómo deben actuar las empresas para mejorar la calidad del descanso y garantizar que sus líderes alcancen —o recuperen— altos niveles de desempeño? Durante 2015, en McKinsey hemos trabajado sobre este tema con nuestros propios consultores y con líderes de negocios. Por lo tanto, estamos en condiciones de poner un menú de posibles soluciones a disposición de las empresas. De todos modos, algunas organizaciones no podrán implementarlas si no van acompañadas de un cambio en la cultura.

 Programas de capacitación. Es interesante señalar que el 70% de los líderes de nuestra encuesta sostuvo que en las compañías debería enseñarse el manejo del sueño, tal como se enseñan la administración del tiempo y las habilidades de comunicación. Lo ideal sería que ese programa formara parte de un plan de aprendizaje unificado, que incluyera una serie de componentes: evaluaciones online, talleres presenciales, y una aplicación de apoyo al desempeño que ofrezca recordatorios, videos o animaciones inspiradores breves, evaluaciones adicionales y oportunidades para conectarse con las comunidades online. Además, las empresas deberían incorporar a esa capacitación un enfoque más amplio sobre el bienestar: ejercicios, alimentación, atención plena y manejo de la energía. Pero como puede ser abrumador cambiar muchos aspectos de la conducta simultáneamente, es importante dar tiempo suficiente para que los nuevos hábitos se arraiguen. 

Políticas corporativas. Antes de establecer nuevas políticas, las compañías deberían iniciar una conversación entre sus líderes para determinar las ideas que se adaptarían mejor a la organización, teniendo en cuenta que las culturas laborales son diferentes. 

Viajes. Alentar la flexibilidad permitiendo, por ejemplo, que en lugar de tomar un vuelo nocturno, los empleados viajen más temprano para que puedan dormir bien la noche anterior a una reunión importante. 

Trabajo en equipo. Si bien es cierto que las empresas deben estar disponibles las 24 horas del día, los siete días de la semana, esto no significa que solo determinadas personas asuman la peor parte de esa carga, sin colaboración. Las mesas de ayuda de IT de muchas compañías globales han mostrado el camino: cambiar de posición cada ocho horas. Del mismo modo, debería aliviarse la presión mediante equipos por turnos, que al finalizar cada uno de ellos deleguen la tarea en otros, de diferentes husos horarios. Las llamadas telefónicas y las videoconferencias desde el hogar plantean el riesgo de extender la jornada laboral; pero si se organizan de manera prudente pueden acortar el tiempo de viaje innecesario hasta el lugar de trabajo. Cuando programan llamadas internacionales, los líderes tienen que predicar con el ejemplo, prestando atención a los horarios locales de las personas involucradas. El solo hecho de saber cuál es la disponibilidad de los participantes puede ayudar a consolidar una cultura que favorezca el descanso.

E-mails. Algunas empresas impusieron períodos de suspensión de los e-mails laborales. Una importante automotriz europea, por ejemplo, programa los tel éfonos inteligentes de los empleados que no tienen cargos gerenciales para que desconecten los e-mails de trabajo entre las seis de la tarde y las siete de la mañana. En muchas compañías, especialmente las basadas en el conocimiento, esta política sería disruptiva y contraproducente; pero, siempre que haya un sistema ma nual, puede enviar una señal clara de la intención de la gerencia. 

Límites a la jornada laboral. Algunas compañías famosas por su cultura de jornadas largashan implementado reglas para frenar el trabajo a altas horas de la noche. Es el caso de una firma de servicios financieros que exigió a sus becarios de verano abandonar la oficina antes de la medianoche, con el fin de que no quedaran sometidos a quienes trabajan en horario nocturno. Y a los empleados full-time se les dijo que debían estar fuera de la oficina desde las 21 PM del viernes hasta las 9 AM del domingo.

Vacaciones obligatorias sin trabajar. Una empresa de software de los Estados Unidos les da a sus empleados un bono de US$ 7.500 si cumplen con dos reglas: tomarse vacaciones y desconectarse durante ese período.

Tiempo de descanso predecible. Leslie Perlow, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ideó una buena manera de ponerse al día con el sueño perdido: una noche libre planificada, sin e-mail ni teléfono inteligente. Una consultora global líder descubrió que la productividad mejoraba cuando puso a prueba este método, que hoy es la base de un programa vigente en toda la compañía.

Salas o cápsulas para dormir. Es fácil describir erróneamente la imagen de un gerente durmiendo. Pero la investigación ha demostrado que una siesta corta, de 10 a 30 minutos, mejora el estado de alerta y el desempeño durante dos horas y media. Más de la mitad de los líderes de nuestra encuesta se manifestaron a favor de que sus empresas imiten a las de tecnología y telefonía que ya adoptaron con éxito las salas y cápsulas para dormir.  

Tecnología inteligente. Las compañías deberían brindarles a sus empleados algunos de los dispositivos y herramientas destinados a mejorar el manejo del sueño, o al menos informarles sobre ellos. La aplicación f.lux, por ejemplo, limita la luz azul de las computadoras y teléfonos iPhone, culpable de la reducción de los niveles de melatonina, la hormona que regula el sueño. Otras aplicaciones ofrecen cronogramas individualizados que minimizan el jetlag. 

Las organizaciones del futuro 

Mucha atención se le ha prestado a la importancia del descanso para los atletas de alto rendimiento, los músicos y hasta los políticos. Los violinistas expertos, por ejemplo, han mencionado la práctica y el descanso como los dos impulsores clave de una buena interpretación. El expresidente de Estados Unidos Bill Clinton admitió cierta vez: Cometí los peores errores de mi vida cuando estaba cansado. A menudo, a los hombres de negocios les cuesta más que a otros reconocer el problema y prepararse para resolverlo. 

Un estudio reciente de la Facultad de Medicina de Harvard encuestó a líderes senior y descubrió que el 96% experimentaba al menos cierto grado de agotamiento. Un tercio de ellos describió su condición como extrema. Es hora de que las organizaciones encuentren la manera de contrarrestar la rotación de personal, la pérdida de productividad y el aumento de los costos de la atención de la salud provocados por un descanso insuficiente. Si es cierto que a algunos millennials les preocupan menos los altos salarios y más la integración entre la vida laboral y la personal, no hay dudas de que la próxima generación de empleados será más exigente a la hora de reclamar soluciones. 

TAGS: Bienestar laboral, Productividad, Manejo de RRHH, Ambiente laboral, Salud y trabajo, Tendencias.

POR: Nick van Dam y Els van der Helm // @ WOBI

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