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Hacer el bien y ganar dinero

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Paul Polman, el CEO de Unilever, describe lo que hace la empresa para poner los principales problemas del mundo en el centro de su modelo de negocio.

Con presencia en 190 países, alrededor de 2.000 millones de personas utilizan cada día los productos de Unilever, a razón de siete de cada 10 hogares en todo el mundo. Más allá de semejante poderío, los grandes problemas que aquejan al planeta —pobreza, cambio climático, altos niveles de desempleo, inestabilidad política y social crecientes, patrones de consumo no sustentables, entre otros— tienen una incidencia directa en la compañía que preside Paul Polman. “Porque si una sociedad no está funcionando bien —explica—, no podemos prestarle servicios de una manera eficaz.”

¿Cómo enfrenta Unilever los principales problemas del mundo y de qué manera trata de solucionarlos?

Nuestras marcas son las principales herramientas mediante las cuales nos ocupamos de esos desafíos, y nos brindan enormes oportunidades. Consideremos los problemas que plantea el agua. Muchas regiones del mundo ya sufren un enorme déficit hídrico, o lo padecerán muy pronto. Las proyecciones indican, por ejemplo, que no podremos desarrollar nuestro negocio en diversas zonas de la India, sencillamente porque no habrá suficiente agua segura para que la gente se cepille los dientes, se lave el pelo y muchas otras cosas que hace con nuestros productos. Con el objetivo de enfrentar ese problema del mercado indio desarrollamos Pureit, que es el sistema de purificación de agua más eficiente y de más bajo costo del mundo, además de ser uno de nuestros productos de más rápido crecimiento.

La falta de saneamiento también es una gran preocupación. Debido a las enfermedades infecciosas, uno de cada 20 niños que hoy nacen no vivirá más allá de los cinco años. Nosotros atacamos ese problema mediante el jabón Lifebuoy, que lanzamos acompañado de una amplia campaña de difusión para enseñar a lavarse las manos, de modo tal que los niños aprendan a preservar su salud.

La ausencia de infraestructura sanitaria es otro drama: 2.400 millones de personas no tienen acceso a un adecuado sistema cloacal. Para enfrentarlo construimos 400.000 baños y desarrollamos el sistema de limpieza de inodoros Domestos.

En otros lugares, temas como la seguridad alimentaria y la agricultura sustentable se relacionan de manera directa con nuestra marca Knorr, que utilizamos para crear empleo entre los pequeños agricultores.

A medida que el mundo intenta resolver esos gigantescos desafíos, hay enormes oportunidades de crecimiento para las empresas responsables que tengan modelos de negocio innovadores. Cuando ingresé a Unilever, hace seis años, alrededor del 35% de nuestras operaciones estaban en el Lejano Oriente; hoy superan el 55%, y dentro de poco representarán el 70%. Además de hacer negocios, decidimos participar en la búsqueda de soluciones. Por ejemplo, ¿cómo garantizar que haya una mayor equidad en la cadena global de abastecimiento, para que no volvamos a ver otra tragedia como la Rana Plaza, en Bangladesh, ocasionada por el derrumbe del complejo de fábricas textiles? En resumen, estamos tratando de hacer nuestro aporte a las soluciones y, al mismo tiempo, aprovechando el tamaño y la escala de nuestra empresa para conseguir algunos cambios transformadores.

¿En qué consiste el Plan de Vida Sustentable de Unilever, que lanzaron en 2010?

En términos sencillos, es nuestro modelo de negocio sustentable. Establece tres grandes metas: contribuir a la salud y el bienestar de la población mundial; reducir nuestro impacto ambiental en un 50%, y mejorar los medios de subsistencia de la gente a escala global. A su vez, nueve compromisos específicos apuntalan esas metas, vinculados con nuestro desempeño social, ambiental y económico.

Es un plan inédito porque abarca toda nuestra cartera de marcas, todos los países en los que hacemos negocios, y se aplica en toda la cadena de valor: desde la provisión de materias primas para nuestras fábricas, hasta la manera en que los consumidores utilizan nuestros productos. Hemos establecido técnicas de medición objetivas, que incluyen hipótesis y cálculos apropiados para cada uno de nuestros targets.

Uno de los objetivos es que los productos de Unilever provengan de una fuente 100% sustentable. ¿Cuándo se concretará?

El compromiso de Unilever con la sustentabilidad es de larga data. Fundó la Iniciativa de Agricultura Sustentable, y nuestra gente trabaja desde hace muchos años en la vigilancia marítima para alentar la pesca sustentable. A pesar de todo ese esfuerzo —y de ocupar el primer lugar en el Índice de Sustentabilidad Dow Jones de 2009—, nos dimos cuenta de que adquiríamos solo el 14% de las materias primas agrícolas de una fuente sustentable. Gracias a un mayor foco en ese tema, cuatro años después pudimos llegar al 48%. Es decir, más de tres veces el nivel de sustentabilidad que alcanzamos en 100 años. Ha sido un logro increíblemente motivador para nuestra gente porque demuestra con exactitud lo que es posible.

Usted se ha referido a instaurar “un marco moral de dignidad y respeto para las voces que no pueden ser escuchadas”. ¿Podría explicar en qué consiste?

El primer elemento está relacionado con la falta de confianza de la sociedad. Ya sea por la remuneración de los ejecutivos, por la evasión impositiva o por el uso excesivo de materiales críticos, la confianza de la gente en las empresas es muy baja. En Seven Habits of Highly Successful People, Steven Covey escribió: “Si nuestro comportamiento provocó un problema, no podremos resolverlo fácilmente a menos que realicemos cambios profundos”. Como personas de negocios, en lugar de ponernos a la defensiva, deberíamos tratar de recuperar los valores éticos y apuntar a que las organizaciones estén guiadas por un propósito elevado.

Los líderes tienen que preguntarse: ¿cuál es el propósito de nuestro negocio? Muchos siguen pensando en el valor para los accionistas, cuando el motor debería ser el valor compartido. Su modelo de negocio debería orientarse al beneficio de la sociedad, que en última instancia también beneficiará a los accionistas.

En segundo lugar, es fundamental operar con un grado mayor de transparencia. Nosotros, en lugar de focalizarnos en la responsabilidad social corporativa de nuestro negocio, hemos asumido la responsabilidad por toda la cadena de valor. Incorporamos a otros en nuestro propósito, de modo tal de generar una asociación. Una vez instaurada la transparencia, la confianza empieza a emerger, y más personas y organizaciones quieren ser parte del propósito.

¿En qué momento de su carrera empezó a pensar como un “Mesías corporativo”?

No me veo de ese modo. Lo concreto es que, como líderes de negocios, no podemos seguir echándoles la culpa a quienes nos precedieron por todo lo malo que hay en el mundo. En esta década hemos visto un enorme crecimiento de los mercados emergentes, en los que 500 millones de personas salieron de la pobreza. Es una excelente noticia, pero también ha ejercido grandes presiones sobre la escasez de recursos. Estamos consumiendo muy por encima de la capacidad de nuestro planeta.

Al mismo tiempo, asistimos a la explosión de la conectividad: 3.000 millones de consumidores ya están conectados a través de Internet, y cada vez expresan con más fuerza sus preocupaciones por lo que está sucediendo en el mundo. No se trata de que en Unilever seamos más inteligentes que los demás o que estemos viendo cosas que nadie más puede ver. Lo cierto es que esos “campos de presión” se han unido, y nosotros decidimos reaccionar.

Hace seis años, una de las razones por las que decidí aceptar la función de CEO de Unilever —además de ser un gran honor— es porque esta compañía tiene enormes valores. Valores que se remontan a sus orígenes. La gente se olvida de que cuando Lever inventó el jabón Sunlight en la Gran Bretaña de la época victoriana, la higiene era un gran problema: uno de cada dos bebés no llegaba al año de vida. Hoy seguimos defendiendo los mismos valores.

Nuestro Plan de Vida Sustentable nos permite capturar esa energía de una manera que no solo consiste en “hacer el bien para el mundo”, sino que además se conecta con un modelo de negocio sustentable. Creo fervientemente en que esas dos cosas van de la mano. En la actualidad, el desafío de las empresas no es “hacer el bien” o “ganar dinero”; es hacer ambas cosas de una manera sustentable. Para quienes ocupamos cargos influyentes, nuestro deber es actuar en beneficio de los demás. Si uno puede utilizar el tamaño y la escala de una compañía como Unilever, goza de una oportunidad que no mucha gente tiene.

Marca por marca

Para cada una de las marcas de su portafolio global, Unilever ha establecido objetivos sociales y de sustentabilidad. Algunos de los retos trazados:

Higiene. A través de Lifebuoy se busca cambiar la conducta de higiene de 1.000 millones de consumidores de Asia, África y América latina, promoviendo los beneficios del lavado de manos con jabón en horas clave.

Agua potable. Para 2020 se espera alcanzar a 500 millones de personas mediante el purificador de agua para el hogar Pureit, lanzado originalmente en la India.

Alimentación saludable. En productos envasados de marcas como Carte D’Or o Arisco, el contenido de sal fue reducido en promedio un 15% entre 2013 y 2014. En tanto, Flora (la marca global de margarinas) inició una campaña de información sobre cómo reducir el colesterol que alcanzó a 150 millones de personas.

Impacto ambiental. Durante los próximos años, la totalidad de los huevos utilizados en la fabricación de las mayonesas Hellmann’s en todo el mundo deberá provenir de granjas sin jaulas. El objetivo ya fue alcanzado en Europa.

TAGS: casos de éxito, propósito, RSE, empresas sustentables, sustentabilidad

POR: Karen Christensen © WOBI / ROTMAN MANAGEMENT

Reproducido de Rotman Management, la revista de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. www.rotmanmagazine.ca

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