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Santander Río

Desarrollar una cultura positiva, tomar las riendas de las emociones personales, sembrar la semilla de la innovación: algunas de las características de los líderes que logran marcar la diferencia.

Cambia, todo cambia. Lejos quedaron las épocas en las que una compañía podía mantenerse en la cima comercializando un mismo producto, sin modificaciones sustanciales, durante décadas; es difícil imaginar una industria que no se haya visto afectada por procesos disruptivos en los últimos años. “Factores como la digitalización, la globalización y la necesidad de operar en dos velocidades —rápido en los mercados emergentes, más lento en los maduros— están creando ‘perturbaciones’ en todos los sectores de la economía. Los diferenciadores tradicionales, como el tamaño, el alcance o la trayectoria de una organización ya no lo son más”, define el experto en management John Mattone.

Ese cambiante escenario pone cada vez más presión sobre los hombros de los CEO. “Para mantenerse en ventaja, los directores ejecutivos y los equipos senior siempre deben estar reconsiderando, remodelando y reinventando no solamente el propósito de la empresa, sino el suyo propio”, agrega Mattone. “Si no se cuenta con un director ejecutivo que sea un gran líder, que posea carácter, valores, buenos patrones de pensamiento, mucha habilidad y una fuerte constitución emocional; con la capacidad y el coraje para pensar diferente, pero también con una gran dosis de humildad, es imposible crear y sostener una cultura positiva que impulse el éxito en los negocios”, concluye. Para muchos especialistas en management, como el autor y conferencista Michael S. Hyatt, esa suma de cualidades puede resumirse en un único atributo: la autenticidad. “No es una coincidencia que las palabras ‘influencia’ e ‘influenza’ tengan la misma raíz etimológica. Los verdaderos líderes son contagiosos. Las personas ‘contraen’ lo que ellos transmiten; se sienten atraídas por su visión y sus valores”, reflexiona.

De adentro hacia afuera

Uno de los caminos para potenciar esos rasgos de personalidad es, según Travis Bradberry, cofundador de la consultora TalentSmart y autor de los best-sellers Leadership 2.0 y The Personality Code, la inteligencia emocional o (IE): un cóctel que no solo incluye tener conciencia de los propios sentimientos sino también la habilidad de controlarlos, de modo de encauzar el comportamiento de manera flexible y contar con la capacidad de comprender las emociones de los demás. Una vez desarrollados, es posible utilizar esos atributos para “gestionar” de manera eficaz las relaciones interpersonales. “En mi investigación, que requirió estudiar más de 1 millón de casos, descubrimos que el 90% de los ejecutivos que logran un muy alto rendimiento muestran grandes niveles de IE. En cambio, apenas el 20% de los que obtienen baja productividad consiguen marcas similares”, afirma Bradberry, quien reconoce que hay un gran camino por recorrer en este sentido. “Solo el 36% de los individuos que analizamos eran capaces de identificar correctamente sus emociones —añade—. Esto significa que dos de cada tres personas no tienen control de sus sentimientos; no pueden detectarlos ni usarlos para su propio beneficio. Ese entendimiento no se aprende en la escuela. Entramos al mercado laboral sabiendo leer, escribir y utilizar ciertos paquetes de conocimiento, pero sin la habilidad de controlar las emociones para que nos ayuden a resolver los desafíos y problemas que enfrentamos a diario. Para tomar buenas decisiones se necesita mucho más que información certera: ese dominio de los sentimientos debe ser comprendido, desarrollado y recompensado.”

Bradberry sostiene que el autoconocimiento es la herramienta primordial para desarrollar la IE. “Una vez desarrollada esa capacidad, es mucho más simple incorporar el resto de las habilidades que definen a la inteligencia emocional y son útiles para mejorar nuestra capacidad de liderazgo. Esto requiere un interés verdadero en descubrir aspectos de uno mismo que hasta ese momento se mantenían ocultos. Si eso genera una cierta incomodidad, es bueno: significa que estamos moviéndonos en la dirección correcta.”

La hora de los “superjefes”

Nueve de los 11 ejecutivos que trabajaron junto a Larry Ellison en Oracle entre 1994 y 2004 se convirtieron luego en CEO, presidentes de consejos de administración o directores de operaciones en otras compañías. Veinte de los 32 entrenadores de los equipos que participan en la NFL se formaron en el “semillero” de Bill Walsh en los 49ers de San Francisco. Decenas de ejecutivos que se desempeñaron junto a Julian Robertson, fundador del banco de inversión Tiger Management, hoy dirigen exitosamente otras firmas del sector. Determinado a descubrir qué patrones comparten esos “líderes que forman líderes”, Sydney Finkelstein, profesor de la Tuck School of Business, analizó miles de artículos periodísticos y entrevistó a más de 200 personas. “Una vez que pude identificar a 18 ‘superjefes’ —escribió en el libro Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent—, me dediqué a buscar comportamientos, gustos e inclinaciones en común que pudieran explicar qué hacía que estas personas pudieran impulsar el crecimiento no solo de sus empresas, sino también de sus discípulos. Y descubrí que tienden a demostrar gran confianza en sí mismos, tienen mucha imaginación y son muy competitivos. Actúan con integridad y no temen sacar a relucir su verdadera forma de ser.”

Finkelstein observó tres grandes tipos de “superjefes” a lo largo de su análisis. Los “bastardos con gloria”, entre los que se cuentan Ellison y Robertson, solo piensan en ganar pero saben que necesitan contar con los mejores equipos de trabajo para alcanzar la meta e invierten en ello. A su vez, los “criadores”, como Mary Kay Ash —de la compañía que lleva su nombre— o Michael Miles, ex CEO de KFC, se comportan como verdaderos mentores, dedicando particular esfuerzo a que sus protegidos alcancen logros extraordinarios. Por último, los “iconoclastas” —Ralph Lauren, George Lucas o Lorne Michaels, el creador de Saturday Night Live, por nombrar algunos— desarrollan actividades creativas; su pasión por lo que hacen es la que impulsa a sus equipos de trabajo a crecer. De la forma que sea, esos líderes logran dejar una marca en las personas que los rodean. Tom Carroll, hasta 2014 presidente global de la agencia de publicidad TBWA, sintió esa pasión al trabajar junto a Jay Chiat, uno de los grandes referentes de la industria. “Tenía algo que hacía que uno no pudiera volver a actuar de forma ordinaria. Era algo de lo que no se podía volver atrás”, afirmó.

Desarrollar estas aptitudes puede parecer algo sencillo, pero sostener a lo largo del tiempo los comportamientos adquiridos es una tarea complicada. “Es importante que un líder emita mensajes claros, persuasivos y convincentes acerca de los ‘dones’ y ‘huecos’ de su organización, explicando qué es lo que se debe transformar”, indica Mattone, quien resalta la importancia de impulsar acciones cíclicas —como reuniones plenarias y focus groups— que generen feedback y conviertan las ideas innovadoras en problemas a resolver. En ese contexto, el miedo a equivocarse no tiene que ser un inconveniente. “Debe existir lo que Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Management de Harvard, denomina ‘seguridad psicológica’: la confianza de que ningún miembro de un equipo será castigado si habla, pide apoyo o falla en una tarea específica. Cuando los jefes crean un clima de seguridad psicológica, cuando los miembros del equipo se sienten cómodos al fallar, y luego comentan y comparten con los demás sus errores, todos podrán aprender y mejorar. En cambio, cuando los errores se ocultan, es menos probable que el aprendizaje tenga lugar y aumentan las probabilidades de repetir esas equivocaciones”, remarca el psicólogo y “perfeccionista en recuperación” Tal Ben-Shahar.

TAGS: Liderazgo, Motivación, Management, Superjefes.

POR: Ignacio Guebara, periodista © WOBI

 

ANEXO:

Jim Whitehurst, el facilitador

“Mi primera entrevista en Red Hat me demostró que trabajar aquí sería una experiencia diferente”, rememoró el CEO de la compañía, Jim Whitehurst, en su libro The Open Organization. “No existía una jerarquía tradicional ni un tratamiento especial para los directivos, al menos no del modo que uno esperaría encontrar en la mayoría de las empresas. Con el tiempo aprendí que toda la organización estaba basada en el principio de la meritocracia, un concepto que proviene de la filosofía open source: la mejor idea es la que gana, no importa si proviene del ejecutivo mejor pago o de un joven que realiza su pasantía de verano. Para decirlo de otro modo, mis primeras experiencias en Red Hat fueron una introducción a lo que creo que será el futuro del liderazgo”, reveló.

A diferencia de las piezas de software tradicional, en las que el total de las líneas de código de un sistema es escrito por el equipo interno de ingenieros de la empresa que lo diseña, el 80% de la estructura que da forma a los productos de Red Hat proviene de “no empleados”. Así, un programador que trabaja en otra compañía puede participar de una “comunidad de desarrollo”, generando nuevas funcionalidades para proyectos de código abierto. “Contribuir en comunidades open source es una insignia de honor, porque se trata de gente que está construyendo su reputación de manera interna y también externamente”, explicó Whitehurst al periódico argentino La Nación. “Debemos dejar que los desarrolladores participen en ellas para poder retenerlos.”

La transición de una organización “tradicional y estructurada”, como Delta Air Lines, hacia esta nueva cultura empresarial, no fue sencilla para él. “Cuando ingresé a Red Hat pensé que era un caos. Recuerdo haberle dicho a mi esposa: ‘Tengo que limpiar este lugar, es poco profesional’”. A ocho años de su llegada, la postura que adopta es bien diferente. “Más que la jerarquía y el control, fomentamos la cultura de la participación para lograr el alto desempeño. Literalmente, tratamos de que la innovación vaya desde la base de la empresa hacia arriba. En ese sentido, mi trabajo aquí no es tanto dirigir, sino permitir que las cosas pasen”, explica.

Esa concepción, que Whitehurst define como “liderazgo catalítico”, traslada el concepto de comunidades a todos los equipos de trabajo de la compañía. Cada integrante debe exponer sus avances, inquietudes e ideas al resto del grupo en reuniones periódicas; los demás dan su feedback, aportando sugerencias y potenciales soluciones. De este modo, los participantes crecen en responsabilidades, sumando confianza en sí mismos y aumentando su potencial. “Si buscamos que todos se comprometan con una causa, debemos brindarles tiempo y espacio para ‘co-crear’ su forma de abordarla”, indica.

Alex Ferguson, el forjador

Indudablemente, en algún momento de los 27 años en los que Sir Alex Ferguson se desempeñó como director técnico del Manchester United, el club se debe haber visto obligado a ampliar la vitrina de trofeos del mítico estadio Old Trafford. El entrenador —a cargo de figuras como Eric Cantona, Ryan Riggs y David Beckham— obtuvo un total de 38 títulos al frente de los “diablos rojos”, entre los que se cuentan 13 campeonatos de la Premier League inglesa, cinco de la FA Cup, dos UEFA Champions League, una Copa Intercontinental y un Mundial de Clubes. Su trabajo convirtió al United en uno de los equipos más populares del planeta, con unos 600 millones de fanáticos distribuidos en los cinco continentes.

La receta para el éxito del DT no se diferencia demasiado de la de cualquier CEO contemporáneo, aunque contiene un ingrediente que ningún líder corporativo se atrevería a nombrar en voz alta. “Las claves son la disciplina, el trabajo duro, el análisis, la innovación… y rodearse de ‘malos perdedores’”, le dijo a un grupo de investigadores de Harvard Business School.

Desde el principio, Ferguson se empeñó en desarrollar un proyecto a largo plazo. “Apenas llegué al Manchester United pensé en una sola cosa: construir un club de fútbol desde cero. Siempre busqué crear fluidez en la llegada de jugadores al equipo titular. Con este abordaje, todos los atletas iban a crecer juntos, produciendo una unión que con el tiempo crea un espíritu”, explicó. Su interés por las divisiones inferiores lo llevó a fundar “centros de excelencia” para formar a futuras estrellas. “Me enorgullece formar a los jóvenes. El trabajo de un gerente, al igual que el de un maestro, es el de inspirar a cada individuo a ser mejor. Si uno les brinda más cualidades técnicas y los ayuda a convertirse en ganadores y en mejores personas, ellos van a poder llegar a donde se lo propongan en la vida. Al darles una oportunidad, no solo estamos ampliando la expectativa de vida de un equipo, sino que desarrollamos lealtad”, define. “Lo que se forja de este modo es una profunda identidad de familia. Es sorprendente lo que se puede lograr si les prestamos atención a los jóvenes y les damos una oportunidad de triunfar.”

Para Ferguson, declarado caballero del Imperio Británico en 1999, las charlas técnicas tienen una importancia central. “Antes de los partidos, hablaba de las expectativas de todos, de la fe de los jugadores en sí mismos y la confianza entre pares. En el entretiempo, si estábamos ganando, todo era más fácil; en cambio, en medio de una derrota, había que generar un impacto. Yo prefería enfocarme en remarcar las fortalezas, pero también había que corregir las razones que nos llevaban al fracaso”, afirmó. “Las reprimendas son importantes, pero las emitía apenas terminado el juego. No esperaba hasta el lunes siguiente, sino que lo hacía lo antes posible. No tiene sentido criticar eternamente a un jugador.”

Lars Sørensen, el visionario

A los 46 años, y tras pasar casi dos décadas escalando posiciones en la compañía, Lars Rebien Sørensen fue nombrado en 2000 presidente y CEO de Novo Nordisk, el laboratorio danés que controla cerca de la mitad del mercado global de la insulina. Su estilo de liderazgo, basado en la tradición nórdica, lo llevó a alcanzar el tope del ranking de líderes que Harvard Business Review elabora cada año. “Sørensen es un buen ejemplo del modelo de management surgido en Dinamarca, que busca un equilibrio entre los resultados a corto plazo y las estrategias holísticas de largo aliento”, explica Flemming Poulfelt, profesor de Management y vicedecano de la Escuela de Negocios de Copenhague.

¿Cómo fue que un CEO prácticamente desconocido, que no fundó la compañía en la que trabaja ni cuenta con un MBA en su currículum vitae, pudo desbancar a Jeff Bezos de la cima del ranking? Por un lado, el crecimiento de la diabetes a nivel global, que impulsó las ventas de Novo Nordisk y multiplicó el valor de sus acciones en los últimos años. “Los analistas externos suelen sugerir que diversifiquemos nuestro negocio, porque la diabetes genera el 80% de nuestros ingresos. Sin embargo, siempre he creído que uno debe concentrar los esfuerzos en aquello que sabemos hacer bien. Hemos intentado muchas estrategias de desarrollo de nuevos negocios en el pasado, pero fallamos tanto por cuestiones comerciales y científicas como por nuestra propia ingenuidad. Por eso, nuestra expansión ha sido completamente orgánica”, reconoce Sørensen. En segundo lugar, su particular mirada sobre la responsabilidad social empresaria explica el éxito logrado: en un camino opuesto al del resto de las grandes farmacéuticas, Novo Nordisk produce insulina genérica “de alta calidad” para ser comercializada a bajo costo en países en vías de desarrollo. “Los consultores suelen decir que las empresas no deberían hacer eso. Para nosotros, esta estrategia impulsa nuestra reputación”, analiza.

La visión de futuro de Sørensen apunta a crear un cisma de proporciones dentro del laboratorio que lidera. “Cuando me convertí en CEO predije que en 15 años íbamos a obtener la cura para la diabetes. Aún estamos a 15 años de ese objetivo, pero esa es nuestra apuesta. A mis empleados les digo que si desarrollamos esa cura, aunque destruya una gran parte de nuestro negocio, todos vamos a poder conseguir empleo en cualquier otro lugar. Habremos sido parte del mayor servicio a la humanidad que cualquier compañía farmacéutica haya logrado jamás, y eso será algo fenomenal.”

Según Poulfelt, a quien Sørensen considera su mentor, esas actitudes son las que hacen la diferencia para los 42.300 trabajadores de la empresa a nivel mundial. “Los directivos daneses les dan a sus empleados un propósito que saca lo mejor de ellos. En estos días, el trabajo tiene que tener sentido; la productividad no está asociada al salario, sino a los tipos de tareas a las que los colaboradores están expuestos”, reflexiona.

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