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Jeff El reclutador Weiner

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El CEO de LinkedIn, elegido como el líder más querido por su equipo, tiene una receta sencilla para gestionarlo: tratar a los empleados como adultos. ¿Su mantra? Pensar siempre en la siguiente jugada.

“Tomar decisiones.” Si alguien intentara resumir la descripción de tareas de un CEO en una sola frase, probablemente elegiría esas dos palabras. ¿Es posible tomar decisiones en una compañía global con casi 7.000 colaboradores en más de 20 países y conseguir que absolutamente todos estén a favor del rumbo elegido? Para Jeff Weiner, CEO de LinkedIn, la respuesta parece ser afirmativa: el 100% de los empleados entrevistados por Glassdoor entre marzo de 2013 y enero de 2014 aprueban su gestión, superando a líderes como Alan Mulally, de Ford, Richard Edelman, del imperio de las relaciones públicas que lleva su nombre, o Craig Jelinek, de Costco. Mark Zuckerberg, que ocupó la primera posición en la anterior edición del ranking con un 99% de popularidad, se ubica ahora en el puesto 10.

El informe de Glassdoor cita declaraciones de algunos empleados de LinkedIn que trabajan en las oficinas centrales de la compañía en Mountain View, a poco más de un kilómetro del complejo Googleplex. “Todos mis colegas son los mejores en lo que hacen, el liderazgo es excelente y los beneficios que ofrece la empresa son increíbles”, asegura un desarrollador. El resto de las frases destacadas en el documento parecen remarcar que la alta aprobación a la labor del CEO tiene más que ver con sus capacidades de management que con los paquetes extrasalariales, convertidos ya en un commodity dentro y fuera de Silicon Valley. “Existe completa transparencia, con reuniones generales de equipo dos veces por semana”, explica un trabajador, mientras otro agrega: “El CEO realmente ayuda a difundir y enfatizar la cultura de la empresa”.

Ben Casnocha, el emprendedor que escribió The Alliance: Managing Talent in the Networked Age y The Start-Up of You: Adapt to the Future, Invest in Yourself, and Transform Your Career junto con Reid Hoffman —uno de los fundadores de LinkedIn—, confirma esas opiniones desde otra perspectiva: “Jeff es un líder que verdaderamente se preocupa por el desarrollo profesional de su gente. Está comprometido con la idea de que un empleado puede y debe transformar tanto a la compañía en la que trabaja como a sí mismo y al mundo”. Y añade: “Algunos CEO ven a sus empleados como ‘activos’ que deben controlar. En cambio, creo que Jeff los considera compañeros de equipo, socios en una aventura de transformación compartida. Está comprometido en ayudarlos a comprender y alcanzar sus aspiraciones personales y laborales. Eso es inspirador”.

Para Weiner, una de las claves para el éxito de esa aventura compartida radica en “tratar a los empleados como adultos”. “Con el tiempo aprendí que existe un círculo virtuoso de la transparencia y un círculo vicioso de la ofuscación”, explicó en un evento organizado por la revista Fortune en San Francisco. “Si la información no fluye de forma natural, la curiosidad hará que las personas intenten obtenerla por vías alternativas. Y si la consiguen, el resentimiento hará que traten de filtrarla a terceros. Cuando eso ocurre, los ejecutivos piensan que no pueden confiar en sus empleados y se ven tentados a divulgar aún menos información. Los miembros del equipo sentirán aún más resentimiento y buscarán cavar más profundo, iniciando el camino para una cacería de brujas.” En cambio, tratando a los empleados “como adultos”, razona Weiner, la transparencia genera por sí misma un sentimiento de confianza hacia la compañía.

El primer paso para alcanzar ese círculo virtuoso comienza, según Weiner, en la selección de la gente. “Creo que una de las razones por las que las compañías de crecimiento vertiginoso descarrilan es porque crecen tan rápido, tienen tanta demanda de producto y tantas oportunidades por delante, que ponen la vara demasiado baja a la hora de contratar personal: todo sea para que las cosas se hagan a tiempo. Ése es el principio del fin para esas empresas”, aseguró en una entrevista con Business Insider.

Con la ayuda de un diagrama de Venn —representación gráfica que muestra las relaciones entre conjuntos—, Weiner define las tres características que deben reunir las personas con quienes disfruta trabajar. La primera es “soñar en grande”, que impulsa una mirada inspiradora para cambiar el modo en que un equipo encara un desafío y, con el tiempo, sea capaz de transformar la trayectoria de una compañía. La segunda es hacer que las cosas se conviertan en realidad. Según Weiner, “si un objetivo es verdaderamente visionario, será rebatido por los escépticos o por quienes se sientan amenazados; siempre habrá barreras en el camino que impedirán lograrlo. Pero la gente más capaz con la que trabajé sabe cómo encarar o bordear esas barreras con sus recursos y su fuerza de voluntad”. El último atributo es el de saber divertirse. “Muchas personas cuentan con las otras dos virtudes, pero no es fácil trabajar con ellos. Tal vez porque se sienten blindados por el inmenso valor que les aportan a sus organizaciones, no logran o no intentan actuar con compasión, sino que hacen las cosas a su modo y esperan que los demás se adapten a ellos. No creo que éste sea un modelo a reproducir, en especial porque no es divertido”, plantea. “He alcanzado un punto en mi vida en el que quiero estar rodeado de gente que no solo comparte una visión sino que tiene un compromiso genuino por defender la cultura y los valores de la compañía”, concluye.

Camino al éxito

En 1994, a poco de terminar sus estudios de grado en la escuela de negocios Wharton, Weiner escribió una falsa carta de presentación laboral. El destinatario no era un gerente de Recursos Humanos sino su padre, un ejecutivo de la industria de los medios de comunicación, quien le había aconsejado que escribiera sobre la incertidumbre que le generaba el camino que debía tomar su carrera.

“Papá: me gusta el mundo de los negocios y el proceso de solucionar problemas… pero no quiero limitarme a ganar dinero. Quiero agregar valor y sentir que estoy haciendo una contribución al mundo”, se sinceró el joven Weiner. “Me aburro fácilmente… prefiero hacer películas en lugar de fabricar esos pequeños objetos plásticos de la punta de los cordones de los zapatos.” La carta —redactada mientras trabajaba en Braxton Associates, una consultora adquirida tiempo después por Deloitte— funcionó como un borrador inicial para definir sus propios valores y objetivos. El primer paso planteado era el de buscar empleo en la industria audiovisual; una idea que se convertiría rápidamente en otra meta: trabajar en los procesos de convergencia entre las nuevas tecnologías y los medios de comunicación.

Jeff consiguió un empleo en Los Angeles, como integrante del equipo de desarrollo de negocios de Warner Bros. La lectura de Ser Digital, el best-seller de Nicholas Negroponte, lo llevó a postularse como voluntario para participar en el diseño del plan de negocios de lo que luego se convertiría en Warner Bros Online. “Yo era un novato, un don nadie”, explicó Weiner en una entrevista con Forbes, “pero mi propuesta les gustó”. Gracias a ese trabajo conoció al co-CEO de la compañía, Terry Semel, quien fue su mentor. En el año 2000, cuando Semel abandonó Warner para fundar Windsor Media, Weiner se sumó a su equipo. Un año después, tras los efectos de la explosión de la burbuja de Internet, Yahoo! contrató a Semel como CEO. Weiner y Toby Coppel, otro joven ejecutivo de Windsor, ingresaron a Yahoo! para integrar el departamento de negociaciones.

Google ya era líder de la publicidad contextual, por lo que Coppel y Weiner consideraron que Yahoo! debía adquirir empresas del sector para compensar esa debilidad. Durante ese proceso, la compañía absorbió marcas relevantes de la industria, como el motor de búsqueda Inktomi y Overture, la plataforma de publicidad que controlaba AltaVista. Los primeros pasos de Weiner en puestos directivos fueron en esas empresas, y en ellas desarrolló uno de sus mantras de negocio: FUSE, sigla en inglés de “Hallar, Utilizar, Compartir y Expandir”. Se trataba de un concepto innovador, que ponía en discusión la idea de que los usuarios pudieran compartir información, mucho antes de que surgieran servicios como Twitter o Facebook.

Era muy hábil para desarrollar marcos conceptuales y explicarlos en un formato sencillo”, recordó Tim Cadogan, miembro del equipo de Weiner en Yahoo!, a la revista Fortune. Sin embargo, sus contribuciones no lograron modificar el rumbo de la compañía. “La situación era compleja”, explicó, “porque el negocio que había vuelto exitosa a Yahoo!, el de organizar la Web para los consumidores, se había convertido en una vulnerabilidad.” De hecho, Yahoo! eligió orientar su estrategia de negocios a la publicidad contextual en su motor de búsqueda, una apuesta que convirtió a la compañía en un jugador de segundo nivel detrás de Google. Con ese horizonte a la vista, Weiner decidió abandonar su cargo de vicepresidente ejecutivo en junio de 2008.

James Slavet y Andrew Braccia, dos ejecutivos que habían integrado los equipos de Weiner en Yahoo! renunciaron para trabajar en dos fondos de capital de riesgo, le ofrecieron ingresar a esas firmas como “ejecutivo residente”, una posición temporal diseñada para acompañar la transición entre cargos de CEO y otros puestos jerárquicos. Un ejecutivo residente tiene un sueldo menor que el que ganaría en una empresa tradicional, pero aprovecha los beneficios de un trabajo part-time que le permite enfocarse en su búsqueda y conocer por dentro a startups con potencial de crecimiento. Al aceptar las propuestas, Weiner se convirtió en una rareza: no suelen ser comunes los casos en los que un ejecutivo obtiene puestos similares en empresas competidoras.

Mientras tanto, en Mountain View, Reid Hoffman buscaba un cambio de aire. Seguía ocupando el rol de CEO de LinkedIn, la compañía nacida seis años atrás en el comedor de su propia casa, pero se sentía más cómodo en el papel de capitalista de riesgo que en el de presidente. En 2007 había contratado a Dan Nye, un ejecutivo veterano que provenía de empresas como Procter & Gamble e Intuit, para que tomara el timón, pero los resultados financieros y organizacionales no fueron los esperados. Por lo tanto, en diciembre de 2008 decidió retomar el puesto de CEO y sumar a Weiner, a quien conoció en un evento de Silicon Valley, como presidente interino. “La gente necesita un líder a quien mirar para entender hacia dónde debe ir la compañía”, había declarado Hoffman poco antes. Todo indicaba que Weiner era el hombre que buscaba: tras solo seis meses de interinato lo nombró CEO de LinkedIn.

Modelo de negocio

El 26 de febrero de 2015, las acciones de LinkedIn en el NYSE superaron por primera vez en su historia la barrera de los US$ 270, un valor casi tres veces más alto que los US$ 93 con los que los títulos de la compañía salieron a la Bolsa, en marzo de 2011. En el último trimestre de 2014, la empresa generó ingresos de US$ 643 millones, un 44% más que el mismo período del año anterior. Cuando Weiner ingresó a LinkedIn, en diciembre de 2008, 33 millones de personas tenían una cuenta en la plataforma. Hoy, esa cifra supera los 347 millones.

¿Cuál es la clave del éxito? En primer lugar, un cambio en la estrategia de negocios de la compañía. Weiner explica que, en la actualidad, los ingresos de LinkedIn provienen de tres fuentes, que dibuja en un pizarrón como tres círculos concéntricos. El círculo exterior representa las suscripciones; el siguiente, la publicidad online. El círculo central equivale al centro de una diana: allí está el verdadero negocio de la plataforma. Se trata de las “soluciones de talentos”, como denominan internamente a Recruiter, un servicio utilizado por los departamentos de Recursos Humanos de grandes empresas para buscar, contactar, seleccionar y gestionar listas de candidatos. Un acceso a Recruiter puede llegar a costar más de US$ 8.000 al año; Adobe, por caso, acumula 70 licencias. “Tener una cuenta de Recruiter es como tener una terminal Bloomberg para un operador de Bolsa: es la herramienta cara y “obligatoria”, que denota que quien la utiliza juega en las grandes ligas”, asegura la revista Forbes.

Ese centro del blanco no existía antes de la llegada de Weiner a LinkedIn. En 2008, la compañía declaraba pérdidas por US$ 4,5 millones anuales, y los ingresos dependían únicamente de los anuncios contextuales y de las suscripciones premium, a un precio de US$ 10 mensuales. En ese momento, Recruiter era poco más que un proyecto. Y con el esquema vigente, el negocio podía encontrar su techo demasiado rápido, o incluso nunca llegar a ser rentable.

En sus primeros días en la empresa, Weiner se embarcó en una tarea casi titánica: entrevistar personalmente a cada uno de los 338 empleados de LinkedIn. A diferencia del abordaje histórico de Yahoo!, que busca avanzar hacia múltiples direcciones a la vez, a riesgo de no obtener resultados en ninguno, Weiner decidió tomar el camino opuesto: poner el foco en un único producto, y asegurarse de que funcionara correctamente. Tras conocer las necesidades y opiniones del equipo, analizó en detalle los datos generados por el uso de la plataforma, encaró estudios de mercado para conocer los intereses de los usuarios e impulsó correcciones constantes en el rendimiento y la usabilidad del sitio. Para cuando LinkedIn anunció su IPO, en mayo de 2011, el concepto del producto estaba más claro que nunca. Weiner había desarrollado una máxima simple y que condensaba las ideas de Hoffman: “Conectar al talento con las oportunidades a escala masiva”.

En agosto de 2012, poco más de un año después de la salida a la Bolsa, unas 6,5 millones de contraseñas de usuarios fueron robadas de las bases de datos de LinkedIn; los costos de la investigación y las inversiones necesarias para reforzar las medidas de seguridad informática de sus sistemas rondaron la cifra de US$ 2 millones. En ese momento, los inversores comenzaron a mirar con desconfianza las proyecciones de gastos y crecimiento de la empresa. Como resultado, las acciones cayeron un 40%.

Pero la expansión internacional de LinkedIn no solo frenó la caída del precio de la acción, sino que impulsó a la compañía más allá de lo esperado: dos personas crean una cuenta cada segundo. En el último trimestre de 2014, solo el 25% de los nuevos usuarios provenía de los Estados Unidos. Y a pocos meses de iniciar sus operaciones en China, LinkedIn ya cuenta con 8 millones de miembros de ese país, una cifra muy por debajo del potencial que puede desarrollar en ese mercado. El principal objetivo de Weiner es modificar el centro de la diana. Apuntará a convertir las soluciones de marketing en el motor de ingresos de la compañía de la mano de Bizo, una firma especializada en publicidad B2B adquirida por LinkedIn en 2013.

La próxima jugada

Mike Krzyzewski, entrenador de un equipo de básquet de la NCAA, los Duke University Blue Devils, suele gritar la frase “Next Play!” (¡Próxima jugada!), para evitar que sus jugadores pasen demasiado tiempo festejando un logro o lamentándose por un error. El concepto de “Next Play” engloba varias ideas: aprender de la experiencia sin dormirse en los laureles, prepararse para lo que se viene y enfocarse en obtener resultados. Weiner tomó esa frase y la transformó en su lema: el día que LinkedIn debutó en la Bolsa de Nueva York, todos los empleados recibieron una camiseta negra con el símbolo de la compañía en el NYSE en el frente y la frase “Next Play” en la espalda, dando a entender que la IPO no era una victoria ni el final de una etapa, sino solo un paso más en el juego.

A lo largo de seis años, Jeff Weiner transformó a un negocio promisorio en un referente de clase mundial en la industria. El CEO tiene un objetivo definido a largo plazo: convertir a LinkedIn en un mapa capaz de listar a cada trabajador, cada empresa y cada oportunidad de negocios del mundo. La meta es ambiciosa, pero lejana; por el momento, solo es posible enfocarse en la próxima jugada.

TAGS: Liderazgo, Motivación al personal, RRHH, Visión, Modelo de negocios.

POR: Ignacio Guebara, periodista // © WOBI.

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