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Ninguna empresa hoy dudaría de la necesidad de estar presente en las redes sociales, pero... ¿puede decirse lo mismo de quienes dirigen estos espacios?

Hora de involucrarse

Resulta poco común actualmente no hallar a una compañía de prestigio en Twitter o en Facebook. Encontrar allí a los CEO de esas mismas organizaciones, sin embargo, es algo menos corriente.  Según Charlene Li, autora de The Engaged Leader: A Strategy for Your Digital Transformation, es tiempo de cambiar la tendencia. Los líderes, en opinión de Li, deben conectarse directamente con sus empleados, clientes y todos aquellos a quienes dirigen y sirven... bajo riesgo de perder terreno seriamente si no lo hacen. 

Usted escribió un libro sobre la necesidad de los líderes de involucrarse, pero ¿cómo puede alguien ser un líder y no estar involucrado? 
Ser un líder involucrado es el epítome de lo que significa el liderazgo. No se puede ser un líder en aislamiento. Sin embargo, aunque suene sorprendente, hoy en día muchísimos líderes se encuentran completamente ausentes de los canales digitales y sociales en los que están sus clientes y empleados. Hay líderes que no están involucrados en absoluto. Sienten que deben estarlo, pero en realidad no quieren. No saben cómo hacerlo. Les aterroriza. Es hora de que admitan que deben hacerlo, comprendan por qué hacerlo y descubran cómo hacerlo con éxito. Es por esa razón que escribí el libro. 

En The Engaged Leader, usted menciona a Ginni Rometty, CEO de IBM, como un ejemplo de alguien que ha escogido muy cuidadosamente qué plataformas digitales le otorgarán el máximo valor. ¿Cómo puede un líder diferenciar entre aquello estratégicamente valioso y aquello que a él le agrada? A veces resulta fácil decir: “Bueno, esto no es importante”, cuando en realidad uno quiere decir: “No me siento cómodo con esto”.
Todo parte de un diálogo sincero con uno mismo. Uno debe preguntarse: “¿Elijo no estar ahí porque no es de importancia estratégica, o no estoy ahí porque, simplemente, no me he tomado el tiempo de evaluarlo y pensar en ello?”. En el caso de Rometty, ella tiene una cuenta de Twitter... pero nunca ha publicado un mensaje. La mantiene abierta para que ella y su equipo puedan ver cuando la gente la incluye en alguna conversación. La usan para ver lo que la gente dice, y luego se valen de esa información para compartir contenidos y producir videos que ella misma crea para uso interno. Es una práctica estratégicamente alineada con el objetivo de Rometty, que es darle un vuelco a IBM, volverla más innovadora. Ella escogió involucrarse a través de Twitter, pero dijo: “Es importante estar ahí para escuchar, y solo voy a usarlo para eso”. 

¿Es decir que no se trata solamente de qué plataforma utilizar o no, sino también de cómo usarla? 
Más importante aún, se trata de ¿por qué la estoy usando? Hay una diferencia entre utilizar una de estas herramientas como líder, o simplemente usarlas como persona. Muchos líderes usan las redes personalmente, pero no saben cómo utilizarlas en el trabajo, cómo aprovecharlas para acercarse más a sus objetivos deliderazgo. Lo cual nos lleva al principio de todo. En el libro, lo primero que destacamos es la necesidad del líder de definir cuáles son sus metas. ¿Qué es lo que quiere lograr como líder? ¿Cómo lo mediría? Y luego todo se desprende de esos objetivos. 

En el libro menciona a los ejecutivos intermedios como uno de los grupos que se resisten a este cambio, dado que implica dejar de ser la línea de comunicación entre los jefes máximos y los empleados rasos o los clientes. Hoy por hoy, es muy fácil para la alta gerencia tender lazos con los clientes, o para los empleados comunicarse con un CEO que tal vez ni siquiera conozcan en persona. ¿Cuál sería su consejo para los managers intermedios? 
Que redefinan su rol. A menudo sienten que han quedado atrapados en el medio. En el pasado tenían el poder porque controlaban la información que subía y las decisiones que bajaban. Ahora hay comunicación directa. Entonces deben preguntarse cuál es verdaderamente su función, y repensar su papel, entender que deben pasar de ser guardianes o niñeros, a ser facilitadores; convertirse en personas capaces de agilizar el flujo de la información. El hecho de que puedan estar más interconectados, más involucrados en toda la organización, y no solo con su equipo, realmente les brinda una nueva fuente de poder e influencia. Ellos se encuentran justo en el lugar donde el liderazgo se divorcia del título. Hoy en día, lo importante no es el cargo que figura en la placa de un ejecutivo, ni el puesto que ocupa. Lo único relevante es quién está dispuesto a seguirlo, a seguir su entusiasmo y sus ideas.  

Cierto. La gente no navega hacia un título... navega hacia una persona. Lo que atrae a los demás no es una placa, sino cómo esa persona los hace sentir. Exacto. El liderazgo es una relación entre personas que aspiran a liderar y aquellos inspirados a seguir. Ya no proviene de la posición. Ya no proviene de un título, ni de las responsabilidades directas de gestión o de presupuestos.  

Mucho de esto requiere de cierto conocimiento de tecnología. Si uno es un líder poco tecnológico, ¿cómo lo encara?  
Si usted puede comprar, puede tuitear. La ciencia de esto no reside en la técnica. Se trata más bien de una idea. ¿Qué decir? ¿Cuándo participar? ¿Cuáles son las historias que debo contar? Ése es el arte del liderazgo. Si hay algo que los líderes saben hacer es dirigir. Sin embargo, por la razón que sea, cuando se enfrentan con una tecnología incipiente pierden toda la confianza en su capacidad de dirigir y creen que no sabrán qué hacer con el nuevo instrumento. No tiene sentido. Es cierto que algunas reglas y normas de etiqueta básicas tendrán que aprender, pero he descubierto que es mucho más fácil enseñarle a un líder a usar estas tecnologías, que enseñarle a liderar a un nativo digital experto en redes sociales. Si alguien no sabe cómo liderar en la vida, mucho menos podrá hacerlo en esos canales.  

De modo que a los líderes solo hay que devolverles la confianza.  
Si. Decirles: “Usted ya sabe lo que quiere lograr”. Pero hay que ayudarlos a ver claramente lo que buscan: “Ésta es la historia que usted quiere contar. ¿Cuál es la mejor manera de contarla? Éste es el resultado que usted busca. ¿Cuáles son los canales y las herramientas adecuadas, y el lenguaje que debe utilizar para conseguirlo?”. 

Ámbitos como el de Twitter o el de Facebook están facilitando mucho la comunicación rápida. Los líderes tienen que responder casi de inmediato, y la pregunta es si eso los acobarda un poco, dado que simplemente no tienen el tiempo para pensar o procesar que tenían hace 10, 15 o 20 años. Cuando los líderes deben contestar rápidamente a un público que posiblemente nunca verán o conocerán, ¿cómo lo hacen sin dejar de ser auténticos? ¿Cómo encontrar el equilibrio entre ser auténtico y ser correcto al mismo tiempo? 
Bueno, hablemos primero de la autenticidad, y luego de la velocidad. La autenticidad no es algo que a la gente le salga naturalmente, lo cual se debe a que existe una sensación de vulnerabilidad al abrirse a otras personas. Para que haya autenticidad en una relación debe haber confianza. Si alguien no tiene confianza en cómo está expresándose o no está seguro de qué tipo de relación está construyendo con la gente en ese tipo de canales, pretender ser auténtico es muy difícil. Como punto de partida, siempre les pido a los líderes que escuchen. Eso les permitirá darse una idea de lo que la gente quiere. Luego les aconsejo que cuenten historias. Historias que inspiren a realizar la acción que el líder pretende impulsar, según sus objetivos y su estrategia. A mi juicio, las historias son un gran punto de partida porque a todo el mundo les gusta oírlas. Las historias contadas desde un punto de vista personal, desde la perspectiva del individuo, siempre generarán interés. Desde luego, nadie quiere saber lo que el líder comió en el almuerzo, ¿verdad? Pero a muchos les gustaría saber de qué habló durante el almuerzo. ¿Qué es importante para él? El líder puede contar la historia de cómo conversó con un empleado, con un cliente o con un socio, acerca de temas que ayuden a visualizar el propósito y la misión de la compañía. Eso es lo que la gente necesita escuchar de un líder, y eso es absolutamente auténtico.

Quedó pendiente el punto de la velocidad. 
A eso iba. En general existe la sensación de que, como todo sucede en tiempo real, uno tiene que operar siempre en tiempo real. Hasta cierto punto es verdad, pero creo que sobrestimamos la rapidez con la que debemos responder. A menos que se trate de una situación de crisis, uno puede elegir cuándo y cómo desea involucrarse. Es una cuestión muy relevante, porque de ninguna manera alguien puede responder a todo. No es como el correo electrónico. No todo requiere de una acción del líder. De hecho, debe planificar muy bien en lo que se involucra, porque eso demuestra lo que es realmente importante para él y lo que cree que es importante para la organización. 

Además, si alguien decide involucrarse en todo, nunca le alcanzará el tiempo para hacerlo. 
Es imposible. Hay que elegir. 

Lo mismo sucede con el Big Data. Hoy en día, un líder puede disponer de tantos datos como quiera, pero lo importante es cuáles usar y cómo, ¿cierto? 
Efectivamente. No se trata de tener la base de datos más grande. De hecho, eso es bastante fácil. La parte difícil es hacer las preguntas correctas para saber qué datos obtener, según lo que se pretende responder.  

Nuevamente, por lo tanto, debe volver al punto de cuáles son los objetivos estratégicos.  
Obviamente. Si, por ejemplo, uno de los objetivos es detectar un nuevo público y un nuevo mercado, entonces los grandes datos que interesan serán aquellos que respondan a determinadas preguntas: “¿Qué está haciendo ese mercado? ¿Qué están haciendo esas personas? ¿De qué hablan? ¿Qué es lo que les importa? ¿Qué las motiva? ¿Cuál es su perfil psicográfico? ¿Cómo hablan de nuestra empresa, de nuestra marca? ¿Qué dicen sobre nuestra competencia?”. Una vez que tenemos esas preguntas, todas muy específicas, podemos empezar a definir cuál es la información que necesitamos.  

¿Hay alguna plataforma específica o algún tipo de datos que usted crea que los líderes tienden a pasar por alto y a los que deberían prestarles más atención?
Los datos más poderosos tal vez sean los no estructurados. Me refiero a conversaciones, comentarios sobre determinados temas, tanto en Twitter o Facebook como en las redes internas de la organización. ¿En quémedida puede un líder encontrar y escuchar esa información? Dependerá de su capacidad de sentirse cómodo explorando y averiguando. Esos datos no están cerca de tener valor estadístico, pero dan una idea concreta de lo que está sucediendo en el mercado y dentro de la propia empresa. Lleva pocos minutos al día conectarse, entrar en la cuenta de Twitter y en las redes sociales internas, y echar un vistazo a un par de hilos de conversación para ver lo que aparece. 

¿Qué sucede si lo que aparece contradice lo que el líder piensa o cree? ¿Debe dejar de lado lo que tenía en la cabeza?
No creo que necesariamente tenga que dejarlo de lado. Debería mantenerlo en perspectiva, y decir: “Éste es mi punto de vista, ¿puedo validarlo, o hay algo más que necesito saber? ¿Debo ajustar mi punto de vista, debo modificarlo, o debo cambiarlo por completo? ¿Puedo comprobar el hecho de que las cosas son como yo creo que son?”. Y no existe nada mejor que saber lo que hay ahí afuera. Hablo con directores ejecutivos todo el tiempo, y me dicen que lo más difícil para ellos es alcanzar la verdad. ¿Qué es lo que realmente está pasando afuera? Porque es difuso. Ellos están muy lejos. Hay muchas capas entre ellos y los empleados, y entre las líneas del frente y los clientes en las tiendas. Involucrarse en las redes sociales les permite apreciar la verdad sin adornos, sin pulidos, en crudo. Y eso es lo que ellos anhelan. 

¿Qué le recomendaría a un líder que se propone armar un plan de transformación digital?  
En el libro propongo utilizar una hoja de cálculo, que se va construyendo hacia lo que debería ser el plan. Siempre se comienza con los objetivos. El líder debe hacerse una pregunta clave: “¿Qué estoy tratando de lograr?”. Todos los líderes que conozco tienen muy en claro cuáles son sus metas. Por lo general son entre tres y cinco objetivos. Mi consejo es que los anoten en la hoja de cálculo, e incluyan allí también la forma de medición que les permitirá saber si los han alcanzado o no. No necesariamente tienen que ser números. Podría ser una descripción de la situación actual y de la situación futura. Luego será tiempo de prestar atención a los datos no estructurados, de compartir para dar forma y de involucrarse para transformar. El líder debe preguntarse qué puede hacer en estas tres áreas para acercarse a la consecución de esas metas. No se trata de empezar por una tecnología determinada o por ciertos canales específicos. Se trata de empezar por los objetivos, y luego decir: “¿Que actividades debo encarar para alcanzar esas metas?”. 

TAGS: Liderazgo, digital, redes. 

POR: Charlene Li 

Graduada de Harvard con los más altos honores, Charlene Li, fundadora y CEO de Altimeter Group, escribió dos best-sellers, Liderazgo Abierto y Groundswell, antes de publicar recientemente su último libro: The Engaged Leader: A Strategy for Your Digital Transformation. Ex vicepresidente y analista senior en Forrester Research, Li, experta en redes sociales y nuevas tecnologías, se desempeña hoy como consultora independiente sobre temas de liderazgo, estrategia, marketing y medios interactivos. En 2010 fue incluida por la revista Fast Company en la lista de las 100 personas más creativas de los negocios. Usualmente la citan en prestigiosos medios como The Wall Street Journal, New York Times, USA Today, Reuters y The Associated Press, y la invitan como oradora a eventos de la talla de World Business Forum, World Economic Forum, American Society of Association Executives, SXSW y Web 2.0.

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