Estar cerca es muy bueno

En 1944, el filósofo francés Jean-Paul Sartre escribió una obra de teatro llamada "A puerta cerrada”. La obra presenta a tres individuos en una habitación sin puertas y con las ventanas bloqueadas. Estos personajes se caen bastante mal entre sí. Intentan hacerse cambiar y eso no funciona. Solo hace que su frustración aumente. Lentamente llegan a la conclusión de que el infierno no se trata de fuego y perdición o de la cámara de tortura que ellos se imaginaban, sino que el infierno son los otros. La gente no hará ni cambiará ni se comportará como queremos.

A partir de este relato, Todd Davis, autor del libro Get Better y Chief People Officer en FranklinCovey, se pregunta: ¿cuántas veces nos encontramos con personas en nuestra oficina que nos irrita e intentamos cambiarlas o arreglarlas de alguna manera? ¿Y qué sucede cuando nuestros intentos por hacerlos cambiar no funcionan? “Si estuviéramos en la obra de Sartre, querríamos irnos a otra habitación, encontraríamos otras personas. Aquellas que –creemos– no necesitan cambiar, pero pronto descubriríamos que ellas también tienen problemas. E iríamos a otra y otra habitación, buscando continuamente a la gente perfecta, que no existe”.

Teniendo en cuenta que la manera principal de calificar el trabajo de un líder es a través de los resultados, y que esos logros se obtienen por medio de otras personas (pares y empleados), la calidad, la naturaleza y la efectividad de nuestras relaciones son factores clave para alcanzar cualquier objetivo. Depende entonces de cada uno construir relaciones fuertes que permitan sacar lo mejor de cada persona.

¿Cuál sería el punto de partida? En la obra de Sartre hay otro detalle importante; en la habitación no hay espejos. Incluso si así lo quisieran, estas personas que están tan ocupadas intentando cambiarse entre sí no tienen la oportunidad de verse a sí mismas ni de ver qué necesitan cambiar. ¿Qué podrían estar haciendo diferente? “Como líderes, la mayor competencia que podemos desarrollar es nuestra habilidad de influenciar a otros –asegura Davis–, y hacemos eso, comenzando con nosotros mismos. El Doctor Stephen R. Covey, dijo que todo empieza con el individuo porque todos los cambios importantes vienen de adentro hacia afuera. Los cambios sistémicos y organizativos no sucederán sin cambios en el comportamiento individual. Los líderes efectivos empiezan consigo mismos. Los grandes líderes, los exitosos, se ven al espejo cada mañana y se preguntan: ¿qué debo hacer distinto? ¿qué debo cambiar? Los líderes exitosos se conocen a sí mismos”.

Cambiar los paradigmas personales

En su libro Get Better: 15 Proven Practices To Build Effective Relationships at Work, Davis enumera que la primera práctica para lograr relaciones efectivas en el trabajo es “usar anteojos que sirvan”. Se trata de ver las cosas como realmente son. “Mucho de lo que hacemos en nuestra vida personal y en la oficina es el resultado de los paradigmas personales que tenemos. Y lo que hacemos, a su vez, afecta los resultados que obtenemos. La palabra paradigma significa patrón: el patrón que esperamos ver o la imagen de cómo son las cosas. Vemos todo desde la perspectiva de nuestro propio paradigma. Si uno ve su industria como una empresa donde el crecimiento es imposible, ¿cómo afecta eso a lo que hace todos los días? Por otra parte, si uno ve las perspectivas ilimitadas de crecimiento en su industria ¿cómo cambiaría eso sus acciones? A menos que nos apartemos conscientemente de nuestros paradigmas y los examinemos, quizás nunca veamos que tal vez muchos de ellos están distorsionados, son miopes, o simplemente están mal”.

Un ejemplo claro en cuanto a cómo vemos y cómo obramos tiene que ver con ser un microgerente controlador. “Veo a mi gente como incompetente. Critico, chequeo tres veces, revoloteo sobre ellos todo el tiempo. ¿Qué tipo de resultados obtiene este equipo? Pobre, mediocre en el mejor de los casos. Y luego, ¿qué me digo a mí mismo como el gerente? Mira, mira lo malos que son. ¿Te puedes imaginar si no hubieras sobrevolado sobre ellos? Hubiera sido horrible”. Así, sostiene Davis, se vuelve una profecía autocumplida.

Ver las cosas como realmente son lleva a pensar, sentir y actuar de manera diferente, de forma espontánea. Los paradigmas son más profundos que las actitudes y el comportamiento. “Si quieres hacer pequeños cambios en tu vida, trabaja en tu comportamiento. Pero si quieres hacer avances significativos y cuánticos, trabaja en tus paradigmas”, concluye Davis.

Relaciones de base segura

Uno de los grandes problemas en el liderazgo se da cuando los lideres tienden a ser controladores de mando, con una mentalidad de enseñanza, en lugar de utilizar preguntas o tener un diálogo con sus empleados. Son las relaciones comprensivas, transparentes y equitativas las que permitirán una retroalimentación honesta y un desarrollo exitoso para ambas partes.

“Hoy, el líder ya no es una figura de ‘autoridad’, sino un individuo de alto rendimiento, dinámico, que nos convoca a alcanzar una meta común, por un beneficio mutuo y que, además, nos guía en tiempos de cambio y hasta de dolor. Este nuevo tipo de líder no pierde la calma, hace las preguntas correctas y escucha a su gente”. Así define el liderazgo George Kohlrieser, profesor en la Escuela de Negocios IMD, en Suiza. Comprender los motivos e intenciones de los demás guiará al equipo hacia el éxito. Se necesitan líderes auténticos, que escuchan a su gente, y solo los que se conocen a sí mismos crean vínculos genuinos con los demás. Son los líderes “de base segura”, según el experto en negociación. 

En su libro Care to Dare: Unleashing Astonishing Potential Through Secure Base Leadership, Kohlrieser detalla cómo esa base segura permite que el empleado se sienta protegido, seguro y en confianza. “Cuando tienes esa confianza, esa base afianzada, te sientes seguro y luego te abres, eres creativo, estás dispuesto a arriesgarte y hacer todas esas cosas que te convierten en un empleado muy comprometido. Los empleados a la defensiva no se pueden comprometer del todo. Algunos estudios muestran que en los EEUU hasta un 80% de las personas no confían en su jefe, esto es catastrófico porque significa que su mente está enfocada en el peligro, la naturaleza defensiva del cerebro para protegerse del dolor”. En el mundo actual, el cambio, la ambigüedad y la incertidumbre son moneda corriente, por eso este es un momento muy importante para que los líderes se consoliden como una base afianzada.

Hoy en día, las relaciones entre jefe y empleado, y entre colegas, son de un valor importantísimo. Por eso las empresas que tratan a los empleados como a clientes, y que comprenden las necesidades y preferencias de su personal, aun con bajos presupuestos para otorgar recompensas, tienen mayor probabilidad de contar con colaboradores motivados y comprometidos. Contarán con personas que atenderán mejor a los clientes, que propondrán iniciativas innovadoras y se ocuparán de proteger los activos corporativos. Los datos y la experiencia sugieren que los excelentes resultados financieros también se convertirán en parte de la ecuación. Los empleados—al igual que los consumidores— perciben un valor mayor cuando reciben mensajes claros de líderes empáticos y que responden directamente a sus intereses. 

Para Kohlrieser, un líder atento, empático, que se juega por sus creencias es el que sabe desarrollar el potencial de las personas. Ahora bien, ¿qué tan empático tiene que ser un líder? La respuesta, sorprendente para muchos, es 100% de empatía. “¿Cómo puedo ser empático en un 100% si tengo que despedir a alguien, si le tengo que hacer una reseña negativa? La respuesta es ser totalmente empático, pero también completamente imponente (caring and daring). Kolhrieser detalla esta paradoja de empatía e imponencia y cómo funcionan juntas. “Poder mostrar empatía es principalmente poder ser interesado. No significa que tengas que ser psicólogo, es poder mostrar interés genuino”. Sin embargo, no basta con solo brindar apoyo a los colaboradores, sino también imponer desafíos que los empujen por fuera de su zona de confort, animándolos a mayores logros.

Vínculos a largo plazo

Para que una relación entre pares y colegas perdure, ambas partes necesitan mantener, ante todo, la credibilidad en el tiempo. “La personalidad es un componente crucial para tener credibilidad. No se trata de ser infalible, de nunca cometer un error, sino de comportarse de una manera confiable incluso cuando nadie está mirando. Tenemos que tomar una perspectiva a largo plazo cuando estamos desarrollando credibilidad”, afirma Todd Davis. Y agrega: “la credibilidad es personalidad y confianza”.

Para esa construcción de confianza, también hay que aprender a regular las emociones y reacciones. Kohlrieser considera a la autorregulación como fundamental para que las relaciones florezcan: “si eres una persona impaciente, no vas a ser un buen oyente. Tienes que enseñarle a la gente cómo dialogar. La mayoría de las organizaciones están llenas de un diálogo totalmente ineficaz, las personas hablan demasiado, no contestan preguntas, son pasivas. Un buen diálogo significa que se compromete al otro en un intercambio productivo”.

Por su lado, Davis resalta la importancia de desempeñar bien los roles que cada uno tiene en su vida para lograr equilibrio en sus relaciones. Ejecutivo, amigo, entrenador, hijo, padre... “Se trata de examinar los roles más importantes en la vida de uno y luego decidir qué comportamientos podría usar o hacer para desempeñar esos roles de la mejor manera. ¿Qué tan auténtico y qué tan presente estoy en algunos de los roles más importantes que me tocan desempeñar?". Según el experto, debe pensarse además en qué tipo de evaluación uno obtendría en cada rol.

Autenticidad en las relaciones digitales

Ser un líder involucrado es el epítome de lo que significa el liderazgo. No se puede ser un líder en aislamiento. Sin embargo, hoy en día muchísimos líderes se encuentran completamente ausentes de los canales digitales y sociales en los que están sus clientes y empleados. Charlene Li, autora de The Engaged Leader: A Strategy for Your Digital Transformation, cree que es tiempo de cambiar la tendencia. Los líderes, en opinión de Li, deben conectarse directamente con sus empleados, clientes y todos aquellos a quienes dirigen y sirven.

“Si usted puede comprar, puede tuitear. La ciencia de esto no reside en la técnica. Se trata más bien de una idea. ¿Qué decir? ¿Cuándo participar? ¿Cuáles son las historias que debo contar? Ése es el arte del liderazgo. Si hay algo que los líderes saben hacer es dirigir. Sin embargo, por la razón que sea, cuando se enfrentan con una tecnología incipiente pierden toda la confianza en su capacidad de dirigir y creen que no sabrán qué hacer con el nuevo instrumento. No tiene sentido”, explica la autora. Según describe, es mucho más fácil enseñarle a un líder a usar estas tecnologías, que enseñarle a liderar a un nativo digital experto en redes sociales, ya que, si alguien no sabe cómo liderar en la vida, mucho menos podrá hacerlo en esos canales.

Li subraya la importancia de mantener la autenticidad, ante todo. “La autenticidad no es algo que a la gente le salga naturalmente, lo cual se debe a que existe una sensación de vulnerabilidad al abrirse a otras personas. Para que haya autenticidad en una relación debe haber confianza. Si alguien no tiene confianza en cómo está expresándose o no está seguro de qué tipo de relación está construyendo con la gente en ese tipo de canales, pretender ser auténtico es muy difícil”. Como punto de partida, Li suele pedir a los líderes que escuchen, para darse una idea de lo que la gente quiere. Luego, les aconseja que cuenten historias, aquellas que inspiren a realizar la acción que el líder pretende impulsar, según sus objetivos y su estrategia. “Las historias contadas desde un punto de vista personal, desde la perspectiva del individuo, siempre generarán interés. Desde luego, nadie quiere saber lo que el líder comió en el almuerzo, ¿verdad? Pero a muchos les gustaría saber de qué habló durante el almuerzo. ¿Qué es importante para él? El líder puede contar la historia de cómo conversó con un empleado, con un cliente o con un socio, acerca de temas que ayuden a visualizar el propósito y la misión de la compañía. Eso es lo que la gente necesita escuchar de un líder, y eso es absolutamente auténtico”.

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POR: WOBI - Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización. (http://knowledge.wharton.upenn.edu)