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Con 4.000 empleados a cargo que trabajan simultáneamente en una veintena de espectáculos alrededor del mundo, Daniel Lamarre guarda la receta para hacer que el Cirque du Soleil mantenga a la innovación y la fantasía en el centro de la escena.

Pueden venir a mi oficina tantas veces como quieran –dijo Daniel Lamarre, presidente y CEO del Cirque du Soleil, en su primera reunión con los flamantes accionistas mayoritarios de la compañía, a principios de 2016– siempre y cuando se acerquen a hablar de finanzas. No quiero que se acerquen a los departamentos de producción o creativos, porque van a destruir el alma de esta empresa.” Para su sorpresa, los ejecutivos no consideraron esas declaraciones como una afrenta, sino que simplemente se rieron. “Eran lo suficientemente inteligentes como para entender que no tenían por qué involucrarse con nuestra creatividad”, explica.

 

En diálogo con WOBI en sus oficinas de Montreal, Lamarre define qué es lo que convierte al Cirque en una organización única en el mundo.

¿Cómo se unió al Cirque du Soleil?

Todo comenzó cuando realicé una consultoría de relaciones públicas para Guy Laliberté en 1996 pero él no pudo pagarme en ese momento. Ese fue el inicio de una gran amistad; luego, cuando asumí como CEO de TVA, la cadena de televisión más importante de Québec, volví a trabajar con él en la producción de algunos programas junto al Cirque du Soleil, viajando juntos por el mundo. Trabajé allí cinco años hasta que Guy me llamó de sorpresa para pedirme conducir esta compañía en 2001.

¿Cuál fue su primera tarea?

Cuando llegué, la teoría indicaba que el Cirque necesitaba diversificar sus ingresos y crear nuevas unidades de negocio. A los tres meses de mi llegada, comprendí que existía mucho potencial en nuestra actividad principal. Así fue que comencé a traer de vuelta a la compañía a su negocio original, y eso es lo que seguimos haciendo hoy: desarrollar espectáculos en todo el mundo.

¿Cómo define su labor dentro de la compañía?

Creo que mi tarea es la de generar las mejores condiciones posibles para que nuestros artistas y creadores puedan desarrollar tantos espectáculos como sea posible. A eso dedico la mayor parte de mi tiempo: a encontrar nuevos socios y desarrollar nuevos mercados que nos permitan generar más contratos para realizar shows a lo largo del mundo. Eso es lo importante para mí.

¿Cuáles son los mercados más importantes para el Cirque du Soleil hoy en día?

En este momento, mi prioridad está puesta en China, Nueva York y Londres, porque son tres mercados en los que la industria del entretenimiento en vivo está observando un gran crecimiento, y en los que creo que aún no hemos desarrollado nuestro negocio tanto como podríamos. En los últimos dos años hemos puesto el foco en Las Vegas hasta convertirnos en un jugador dominante allí, pero eso hizo que no prestáramos tanta atención a otros mercados como China o Nueva York.

¿Qué hace falta para impulsar la creatividad en una organización?

Antes que nada, hay que desarrollar un ambiente en el que las personas se sientan estimuladas y con energía. Eso es lo más importante de todo: crear una especie de sensación en el edificio que lleve a cada uno a comenzar el día preguntándose cuál es esa tarea imposible que pueden llevar a cabo hoy. Quiero ver a las personas atravesando los límites de su creatividad continuamente, y la única forma de lograrlo es desarrollando un clima interno que las motive a hacerlo.

¿Cómo consiguen generar esa sensación?

Tenemos muchas iniciativas en ese sentido. Una de ellas es un programa llamado Rubica, al que todos nuestros empleados deben acercarse cuando tienen una nueva idea. Así, buscamos que cada uno de ellos se sienta con el poder suficiente para acercarse a presentar formatos, ideas y conceptos disruptivos.

¿Qué rol tiene hoy Guy Laliberté, el fundador del Cirque du Soleil, en la compañía?

Él sigue involucrado en el proceso creativo, además de poseer el 10% de las acciones de la empresa. Cada vez que necesitamos desarrollar el contenido de un nuevo espectáculo, lo convocamos. Al mismo tiempo tenemos un nuevo gurú creativo, Jean-François Bouchard, que ha estado junto a Guy durante 15 años y es un imán para atraer jóvenes creadores que quieren trabajar con él. Además, como tiene formación en ingeniería, acerca nuevas tecnologías que nos permiten mantenernos a la vanguardia en el desarrollo de nuestros shows.

¿Qué define, en su opinión, al Cirque du Soleil?

Me divierte mucho observar a una persona que fue a ver un espectáculo del Cirque du Soleil cuando intenta explicarle lo que vio a alguien que nunca vino a uno de nuestros shows. Es una tarea difícil; se suelen trabar, o empiezan explicando por la negativa. “Bueno, no es un espectáculo de circo, tampoco es un recital ni una obra de teatro, no es ni una cosa ni la otra”, dicen. En esos momentos me gusta interrumpirlos y decirles, “eso es el Cirque du Soleil”. Eso es exactamente lo que hemos desarrollado: una nueva categoría de espectáculo, algo que nos hace únicos en términos de contenido artístico. Ahora bien, si analizamos nuestro modelo de negocios, somos simplemente una organización que produce espectáculos en vivo. Nuestra función principal es la de vender entradas: tenemos que atraer a las personas a que vengan a ver nuestros shows y paguen la cantidad necesaria de dinero para eso. Somos una marca de lujo, así que tenemos que hacer que la gente prefiera usar su dinero para pagar el boleto para ver un único espectáculo bien hecho antes que ir a tres o cuatro shows mediocres. Ese espectáculo bien hecho es el Cirque du Soleil.

¿Qué importancia tienen las nuevas tecnologías en sus espectáculos?

Cuando el Cirque daba sus primeros pasos, la tecnología ya estaba incorporada en los shows. En estos años ha ido evolucionando, y hoy tenemos un dron en nuestro espectáculo de Broadway y hologramas en “One”, nuestro tributo a Michael Jackson. Creo que siempre estamos empujando los límites, y seguiremos contando con una fuerte presencia de las tecnologías en nuestros shows porque eso es lo que el público joven quiere ver. Están acostumbrados a los efectos especiales en las películas, y cuando vienen a nuestros espectáculos quieren sorprenderse. Ese es nuestro reto: generar nuevas sorpresas, que no sólo deben provenir del desempeño de nuestros acróbatas. Trabajamos para crear una nueva amalgama entre el rendimiento humano y las nuevas tecnologías.

¿Qué cree que hace exitoso al Cirque du Soleil?

Si uno pisa la cafetería del Cirque, tendrá la sensación de estar caminando por el edificio de la ONU. Aquí hay 49 nacionalidades diferentes, y esa es la base de nuestro éxito. Cuando me preguntan por qué somos exitosos, respondo que lo somos porque logramos ser relevantes en cada lugar del mundo al que vamos. Eso se obtiene gracias a que cada contenido artístico que creamos es desarrollado en conjunto con personas de no menos de 20 países distintos. Sin dudas, esa es una de las grandes fortalezas del Cirque du Soleil.

¿Cómo se lidera una organización tan variopinta?

En una compañía tradicional, uno simplemente diría “vamos hacia la derecha” y las personas caminarán para ese lado. En el Cirque, si hiciera eso, probablemente me tirarían por la ventana. Es algo muy duro, pero a la vez muy reconfortante: aquí uno debe convencer a la gente. Mi rol como líder no es el de comandar, sino el de persuadir. Eso implica que las cosas requieran algo más de tiempo y haya que escuchar más, pero al final del día no tengo dudas de que la decisión a tomar será la mejor, porque me habré tomado el espacio necesario para consultar a las personas y trabajar con ellos.

¿Qué cualidades deben tener las personas que trabajan en su equipo?

Deben ser muy, muy fuertes. Me gusta que sean mucho más inteligentes que yo, con más experiencia. A eso apunto, y es lo que creo que hará que esta compañía sea mucho mejor de lo que es hoy: busco reclutar equipos de altísimo nivel. He obtenido un gran éxito contratando sangre joven, personas que discutan todo el tiempo mis ideas, porque eso es lo que necesito. Es muy importante sumar a gente que reniegue del pasado y pelee por su propio futuro dentro de una organización.

¿Cuáles son los principales desafíos a enfrentar en el futuro?

Hoy y siempre, creo que el principal reto es mantenerse relevante en la industria. En mi opinión, eso significa evolucionar; implica entender que el contenido de nuestros espectáculos debe mejorarse constantemente. Es por eso que estamos invirtiendo de manera sostenida para estar al día con lo que sucede no sólo en la industria de los espectáculos en vivo, sino también en la moda, en la tecnología o en la arquitectura. Tenemos que ser capaces de identificar las nuevas tendencias en el mundo artístico para mantenernos a la vanguardia y ser más innovadores que cualquiera de nuestros competidores.

¿Cuál es el aspecto más duro de su trabajo?

Nuestra tarea es tan difícil hoy como en los inicios de la compañía, porque nadie quiere ser mundialmente recordado por haber producido el primer espectáculo malo del Cirque du Soleil. La presión está allí con nosotros todo el tiempo. Hace algunas semanas, todos estábamos muy nerviosos aquí con el estreno de “Luzia” en el Old Port de Montreal. Hoy estamos ansiosos y exaltados porque estrenaremos una nueva obra en Broadway en las próximas semanas, y eso es importante, es saludable. Creo que el día en que nos sintamos invencibles, o estemos confiados con el estreno de un show inédito, vamos a estar en graves problemas. Eso es por lo que tenemos que luchar constantemente: tenemos que estar seguros de que cada nuevo espectáculo va a ser mejor que el último que hayamos producido. Eso genera mucha presión y requiere de una gran responsabilidad, pero es lo que debemos hacer.

¿Y qué es lo que más disfruta?

Trabajar con artistas, indudablemente. Los amo. No creo que un empresario tradicional pueda hacer mi trabajo, porque es absolutamente necesario sentir empatía por ellos y su increíble labor. Mi sueño es llegar a convertirme en un líder tan bueno como ellos lo son sobre el escenario. Lo que hacen es perfecto, absolutamente genial. Trabajan todo el día para asegurarse de que su acto de cada noche, que durará cinco minutos, sea perfecto. Podría quedarme horas viendo lo que hacen y, después de 15 años, sigo sorprendiéndome con su nivel de performance.

¿En qué siente que el Cirque du Soleil lo ha cambiado?

Probablemente me ha vuelto más humilde, más modesto. Hoy entiendo que si uno busca producir algo único, que verdaderamente esté a la vanguardia, se necesita el trabajo de mucha gente. Ninguna persona podría pararse en este edificio y decir: “Este espectáculo es grandioso gracias a mí”. Si algo aquí es genial, es porque hubo doscientas personas para lograr que eso suceda, desde el equipo encargado de diseñar los zapatos de los artistas hasta los iluminadores, pasando por los escenógrafos y los vestuaristas. No hay una estrella en el Cirque du Soleil: la estrella es el espectáculo mismo.

¿Cómo se combina eso con el objetivo de negocio de la compañía?

Mi filosofía es sencilla: en el término “show business”, la palabra “show” está primero. Si tenemos un gran espectáculo, tenemos un gran negocio. No hay un buen show si no hay un negocio detrás, por lo que el foco debe mantenerse allí, en producir los mejores espectáculos del mundo. En términos estrictos de negocio, nuestra tarea es la de hacer que la gente conozca este contenido artístico increíble que producimos; en otras palabras, nuestra responsabilidad es la de desarrollar la marca Cirque du Soleil alrededor del mundo. Cuando me sumé a la compañía, nuestros elencos realizaban giras en unas 70 ciudades. Hoy lo hacen en 450; prácticamente lo hacen en todo el planeta, y esa es nuestra responsabilidad. Nuestra labor está allí, en el marketing y en el desarrollo de marca.

¿Ha cambiado la mirada de la compañía hacia el marketing en los últimos años?

Sí, indudablemente. El propio marketing ha cambiado dramáticamente: los millennials no miran televisión ni leen diarios, por lo que si queremos hablarles debemos ir a las redes sociales y ser muy activos en ese ambiente. Eso es lo que tratamos de hacer hoy en día. El otro aspecto tiene que ver con que nuestra marca tiene valores muy fuertes, y nuestra tarea es la de protegerlos. Es por eso que no podemos hacer cualquier cosa. Es importante para nosotros escuchar a nuestros consumidores para entender qué es lo que quieren de esta marca increíble llamada Cirque du Soleil.

¿Cree que el público de la marca esté cambiando hoy en día?

En algún punto hemos sido “malcriados”, porque nuestros fanáticos siguen con nosotros toda la vida. Nos acompañan, nos apoyan, y eso nos hace muy afortunados. Lo que hemos descubierto en nuestras investigaciones de mercado más recientes es que seguimos siendo muy atractivos también para los millennials; el único punto con ellos, hasta hace poco tiempo, era que no les estábamos hablando directamente porque toda nuestra comunicación era dirigida a través de medios tradicionales. Hoy buscamos hablarles directamente, para atraer a un mayor porcentaje de ese segmento.

¿Cuántos espectáculos producen a lo largo de un año?

Estamos en una etapa de crecimiento hoy en día. Hemos producido tres nuevos shows en los últimos seis meses. Desarrollamos “Avatar”, una aventura creativa increíble, junto a James Cameron. Acabamos de lanzar “Luzia”, y ahora vamos camino a Broadway. El ritmo normal para el Cirque du Soleil sería de unos dos estrenos al año, más los muchos proyectos que tenemos en camino. Estamos alcanzando un nivel perfecto de creación y desarrollo de productos.

¿Cuánto cambió el Cirque con la venta de parte del capital a inversores extranjeros?

Creo que nos permitió tener lo mejor de ambos mundos. Sigo teniendo el privilegio de contar con Guy Laliberté como guía creativo, pero a la vez sumamos dos increíbles centros de desarrollo. Tenemos a TPG en San Francisco, que nos permitió llegar a los laboratorios de todas las compañías tecnológicas de Silicon Valley, y a Fosun, en China, que nos abre todas las puertas que uno quisiera abrir en ese país. Esos dos motores son los que nos permiten acelerar el crecimiento de esta compañía y son los que proveen a nuestros artistas con retos creativos cada vez más grandes.

¿Cuál es su principal motivación en el trabajo?

Sin dudas, lo que entiendo que es mi mandato, lo que hago día a día. Mi tarea es la de ofrecerles trabajo a creadores y artistas en un mundo en el que no siempre es sencillo que obtengan un empleo estable. Eso es lo que el Cirque les provee, y es una bendición para mí. Es lo que me motiva: crear un trampolín artístico que les permita convertir en realidad los espectáculos más locos que alguien pueda imaginar.

¿Y qué es lo que más le asusta?

Mirar las noticias en la televisión cada noche, probablemente. Si algo sucede en algún lugar del mundo, hay una posibilidad de que eso tenga un impacto en nuestra actividad. Si hay un tsunami en Japón y nosotros estamos de gira allí, eso es un problema. Cuando sucedieron los atentados en París en diciembre, nosotros teníamos un espectáculo en cartel allí. Todos esos eventos pueden provocar un impacto en nuestra labor, y uno prácticamente no puede relajarse: incluso en Navidad hay espectáculos del Cirque en escena en todo el mundo. Este es un trabajo de 24 horas al día, los siete días de la semana, y uno siempre teme enterarse de una catástrofe en algún lugar del mundo que genere un impacto negativo en uno de nuestros shows.

¿Cuál cree que es el secreto del Cirque du Soleil?

Es esta idea de empujar los límites de la creatividad de forma constante. Es saber que cada vez que desarrollemos un nuevo espectáculo debamos asegurarnos de que será diferente y superior al anterior. Esa preocupación y esa presión que colocamos sobre nuestras espaldas es, en mi opinión, el ingrediente fundamental para el éxito de nuestra compañía.

 

TAGS: liderazgo, creatividad, innovación, casos de éxito, entrevista.

POR: Viviana Alonso © WOBI

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