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Para Jim Collins, autor del clásico Built to Last y de Great by Choice, entre otros best-sellers, los mejores líderes suelen estar ocultos en las organizaciones. En diálogo con WOBI, el experto en liderazgo explica cuáles son los rasgos que los identifican.

Una gran fuerza de voluntad a la hora de desarrollar sus tareas, combinada con una extrema humildad en sus relaciones personales. Esas son las características del liderazgo nivel 5, la categoría acuñada por el consultor y experto en management Jim Collins para definir a las personas que cuentan con la capacidad de impulsar el cambio en una organización. A minutos de presentarse en el escenario del World Business Forum New York 2015, Collins le reveló a WOBI quiénes son y dónde se esconden los ejecutivos que tienen esas cualidades. "Pueden estar en el departamento de Legales, como Darwin Smith en Kimberly-Clark; en el área de control de gestión, como Coleman Marjar en Gillette; o en el sector de ventas de Xerox, donde Anne Mulcahy inició su carrera, para llegar a CEO de la compañía 25 años después", explicó. "No importa el lugar en el que estos líderes tomaron las riendas, siempre podemos observar dos cosas: su equipo los amaba y ellos generaban resultados".

¿Qué define a un líder?

 Creo que primero debemos preguntarnos qué es el liderazgo. En West Point, la academia militar de los Estados Unidos, descubrí una definición del general Dwight Eisenhower que a mi juicio captura la esencia del concepto: "El liderazgo es el arte de conseguir que la gente quiera hacer lo que debe hacerse". Si analizamos la frase veremos que no dice "lograr" que la gente haga lo que debe hacerse, sino conseguir que la gente quiera hacer lo que debe. Además,
sugiere que no se trata de una ciencia, sino de un arte, y cada líder tiene un estilo de arte diferente. Es decir, cada uno debe encontrar su manera de conseguir que la gente "quiera" hacer lo que debe hacerse.

¿El carisma es importante?

Para nada. Según nuestras investigaciones, la mayoría de los líderes que construyeron grandes empresas no tenían carisma. El carisma es solo un rasgo de la personalidad. Y quien piense que el liderazgo tiene que ver con la personalidad se equivoca.

¿Por qué la gente necesita líderes?

 No estoy totalmente convencido de que siempre necesitemos un líder. Lo que perseguimos es una causa, algo por lo que comprometernos y estar dispuestos a sufrir, a sacrificarnos. En realidad, lo que buscamos es una conexión humana. Necesitamos la percepción de que no vamos a fracasar porque, si lo hacemos, desilusionaremos al otro. Y de allí surge la voluntad de salir adelante y triunfar. Un líder puede ayudar a crear ese ambiente, pero lo que realmente importa es la percepción de estar juntos, el uno para el otro. Creo que lo que la gente busca es realmente eso, y el líder debe contribuir a convertirlo en realidad. 

 ¿Cuáles son las características de las organizaciones que obtienen los mejores resultados?

 Me gustaría plantear una especie de dualidad. Por un lado, es fundamental contar con personas que se comprometan a brindar resultados y, al mismo tiempo, acepten la plena responsabilidad por esos resultados. Pero también está la otra cara de la moneda. Imaginemos que vivimos en un lugar donde nieva. Debemos tener nuestra casa en orden, y asegurarnos de limpiar la vereda cuando nieva. Ahora bien, si vivimos en un buen vecindario, podemos pedirles a los vecinos que limpien nuestra vereda mientras estamos de vacaciones. Entonces, cuando regresamos, advertimos que cada uno es responsable de su propia casa y de las de los vecinos. Si unimos estas dos cosas —ayudar al otro y hacernos cargo de nuestras responsabilidades—, lo que se logra es una poderosa combinación de compromisos: todos somos parte del mismo vecindario y de la responsabilidad individual por los resultados. Algo similar sucede en las empresas de excelente desempeño.

 Otra dualidad es la que se plantea entre el corto y el largo plazo en las organizaciones. ¿Por qué ocurre y qué pueden hacer los líderes para superarla?

La respuesta a esa pregunta es lo que Jerry Porras, uno de mis mentores y coautor de Built to Last, denomina la genialidad de la conjunción copulativa "y". Vivimos en un mundo que quiere dividir todo con la conjunción disyuntiva "o": velocidad o calidad, corto o largo plazo. Y la clave reside en buscar la genialidad del y: tener la urgencia, la intensidad y la velocidad del corto plazo, y la capacidad de construcción a largo plazo. En el libro Great by Choice, Morten Hansen y yo acuñamos la idea de la "marcha de las 20 millas". Funciona del siguiente modo: hay que ponerse en marcha y, básicamente, decir: "Vamos a recorrer nuestras 20 millas", como caminar por Estados Unidos o por América latina, en un trayecto muy largo. El corto plazo es la marcha de hoy, sin espacio para el descanso, y sin decir "no quiero hacerlo". Pero lo que tenemos por delante son muchos años de marchas. Y si hoy no estamos gestionando, invirtiendo y construyendo para concretar la marcha a medida que avanza, si nuestra actitud es miope, volaremos por los aires mientras hacemos el recorrido. Dicho de otro modo, hay que enfocarse en el corto y en el largo plazo simultáneamente, caminando esas 20 millas de manera consecutiva. Así hay que pensarlo todo: en el corto y en el largo plazo. En la onda y la partícula, ambas al mismo tiempo

 ¿Cómo se logra liberar el talento?
Tendemos a pensar en el liderazgo como algo que está en la cima o en el centro de una organización. Pero si analizamos en profundidad la forma en que se construye una gran empresa de cualquier tipo, vemos que hay una especie de trabajo artístico desdoblado en unidades de compromiso. Si uno es el líder de una unidad, es el responsable de que esa unidad tenga un gran desempeño. Ahora bien, una sola persona no puede hacer que su unidad sea grandiosa; necesita la ayuda de todos sus integrantes. Entonces, cuando el liderazgo está distribuido en distintas unidades se logra el sentido de "ser dueño" en toda la organización. No es un proceso de arriba hacia abajo, sino un sistema de propiedad distribuida. 

¿El liderazgo de las mujeres tiene características especiales?

 Permítame responder a su pregunta con un caso que conozco bien. El ejemplo paradigmático de una empresa que estaba en problemas, pero logró recuperar el rumbo, sin duda es el de Xerox, bajo el liderazgo de Anne Mulcahy. Ella tomó las riendas cuando Xerox atravesaba serias dificultades y la gente estaba preocupada por la supervivencia de la compañía. Mulcahy no era una advenediza. Había trabajado muchos años en distintos puestos de la empresa, conocía su cultura y sus valores, y fue la persona que pudo barajar y dar de nuevo para reencaminar a la organización. Es una mujer con una personalidad magnética, pero no triunfó por esa cualidad. Tuvo éxito porque, cuando asumió como CEO, se comprometió con la idea de que salvar a Xerox no era un desafío personal. Lo que le importaba eran los empleados, y sabía que debía tomar decisiones muy duras. Por lo tanto, se preocupó por construir sobre la base de los valores de la empresa, y por crear un lugar en el que la gente tuviera un futuro. Los empleados la acompañaron porque vieron que no la guiaba un interés personal, sino el de toda la compañía. Yo fui testigo de esa enorme transformación. Creo que Mulcahy es una de los diez CEO más importantes de la última década, y una prueba de lo que significa ser líder. 

 Usted acuñó la categoría de liderazgo nivel 5 para definir a las personas capaces de lograr grandes cambios en las organizaciones. ¿Cómo son esos líderes?

En primer lugar, se distinguen de los demás por no tener ambiciones personales. Luchan por algo que es más grande que ellos: una causa, una compañía, un propósito o una cultura. Y lo cierto es que es difícil detectar a líderes nivel 5 porque suelen ser individuos que pasan inadvertidos. Vuelvo a citar a Anne Mulcahy como ejemplo de lo que digo: ella jamás atrajo la atención sobre su persona. ¿Cómo se la encontró? Porque cada vez que asumió una responsabilidad obtuvo buenos resultados. Y lo que se busca son resultados. En general, los líderes de nivel 5 no reciben mucho crédito, pero se caracterizan por trayectorias que merecen reconocimiento. Por esa razón se los encuentra, la mayor parte de las veces en el interior de las organizaciones. Desde afuera de una compañía es más difícil identificarlos. De acuerdo con nuestras investigaciones, el 90% de los grandes CEO provienen de las filas internas. Más de dos tercios de las empresas que apelaron a un salvador ajeno a la organización fracasaron. En consecuencia, la manera de encontrar a líderes nivel 5 es mirando hacia adentro; a las personas que no saltan a la vista, pero lo que hacen está dando buenos resultados. Y los resultados son, en definitiva, lo que atrae la atención.

Aprender a liderar

 Según Jim Collins, los grandes líderes no nacen, sino que se hacen. Y da el ejemplo del crecimiento personal de Steve Jobs desde sus inicios en Apple. "Si lo analizamos, veremos que hay una especie de Jobs 1.0 y un Jobs 2.0. El Steve Jobs 1.0, joven, inmaduro y atrevido, no podría haber llevado a Apple a ser la gran empresa en la que se convirtió en el año 2000: tuvo que crecer, madurar y evolucionar", explica.
Ese proceso fue, para Collins, un camino de perseverancia que se observa en el período entre 1985, cuando Jobs fue despedido de Apple por John Sculley, y su retorno a la compañía una década más tarde. "Podría haberse refugiado en el hecho de que había perdido su empresa, o de que a la siguiente no le estaba yendo bien. Pero no. Lo que hacía era levantarse e ir a trabajar. Por eso, y por su ambición, siempre veo en Jobs a un líder nivel 5. Porque cuando regresó a Apple quería que la empresa fuera grandiosa, y que sus productos fueran excelentes y perduraran", dice. "De esa experiencia rescato la idea de que, en algún momento, la suerte juega a favor de la persistencia, pero para eso hay que estar en el juego. Habrá buenas manos y manos malas, pero hay que jugar cada una de ellas lo mejor posible, sin abandonar la mesa ni darse por vencido. Simplemente hay que levantarse e ir a trabajar. Eso es lo que aprendí de Jobs".

TAGS: Liderazgo, Manejo de RRHH, Características del líder, Carisma, Gestión.

POR: Jim Collins // © WOBI

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