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Niklas Östberg, CEO de Delivery Hero, explica cómo crea valor su compañía, líder mundial en el negocio de entrega de comida a domicilio.


 

Niklas Östberg, un sueco enérgico de 35 años, es el CEO y cofundador de Delivery Hero. Con sede en Berlín y financiada mediante fondos de capital de riesgo, la compañía se creó en torno de una plataforma online que pone en contacto a restaurantes con clientes hambrientos. Hoy, a poco más de cinco años de su fundación, está presente en 33 mercados de cinco continentes, procesa 14 millones de pedidos a domicilio por mes y ofrece recomendaciones a los clientes, así como comentarios de sus pares sobre restaurantes.

Valuada en US$ 3.000 millones, Delivery Hero también integra la lista de las 170 empresas "unicornio": startups con valor de mercado superior a los US$ 1.000 millones. Debido a la gran cantidad de emprendimientos que colapsaron cuando explotó la burbuja tecnológica de principios de siglo, muchos ejecutivos e inversores miran con escepticismo al fenómeno unicornio. Östberg conversó recientemente con Thomas Schumacher y Dennis Swinford, de McKinsey, sobre el panorama de las startups, la importancia de la innovación basada en datos y el papel de su compañía como "causante de una disrupción en la ineficiente industria de los restaurantes".

Las valuaciones de las compañías tecnológicas previas a su Oferta Pública Inicial (IPO) han sido objeto de intenso debate en los últimos tiempos y, en particular, de las llamadas "unicornios". ¿Qué opina al respecto?

Estoy seguro de que algunas de esas empresas no deber ían ser unicornios. En sus etapas iniciales, como es natural, las compa ñías corren un riesgo más alto. Sin embargo, también estoy seguro de que la próxima Google o Apple está entre ellas; de modo que basta con que una o dos de las compa ñías que integran el actual grupo de unicornios llegue a ese nivel para que sus valuaciones, colectivamente, est én justificadas desde el punto de vista de un inversor. 

Mucho ha cambiado en los 15 años transcurridos desde la burbuja tecnológica del año 2000.

En aquel tiempo, la mayoría de las valuaciones se basaba en lo que podía deparar el futuro, en especial en el ámbito de Internet, y no en los retornos que podía demostrar una compañía. Se presumía que el mundo estaba cambiando, y que probablemente cambiaría para mejor cuando la gente adoptara Internet. Y, si bien es cierto que la gente lo hizo, el ritmo fue más lento que el previsto. 

Hoy, no cabe duda de que las empresas del mundo online han ganado mucho terreno. Algunas de las más grandes, como Facebook, Amazon, Google y Apple, est án sólidamente establecidas en el nuevo escenario tecnológico. Muchas otras, entre las que se cuenta Delivery Hero, disfrutan de un crecimiento tangible, tanto en ingresos como en rentabilidad. Todo esto significa que las valuaciones no dependen de futuras utilidades imaginarias, sino de retornos reales y de su EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización).

¿Cómo es su modelo de negocio?

Delivery Hero es el lugar en el que convergen usuarios y restaurantes. El núcleo de nuestro negocio es una plataforma online que nos permite conectar gráficamente a consumidores con los restaurantes que están a su alrededor. Los usuarios eligen la plataforma y le sonleales porque los ayuda a identificar qué restaurantes están disponibles y cuáles son buenos. También les resulta conveniente porque pueden pagar online, ver pedidos anteriores yllevar un registro de sus ahorros.

Pero, además, es un buen modelo para los restaurantes. Les hacemos llegar más negocios que se traducen en un incremento de los pedidos. Y, dado que el costo variable de la comida es bastante bajo, sumar clientes es muy lucrativo. Un restaurante que recibe 100 pedidos por día, por ejemplo, podría no ganar mucho dinero; pero si ese número aumenta a 110, la ganancia puede ser buena. Y si llevamos esa cifra a 200 pedidos por día, significa mucho más dinero. Es por eso que los restaurantes quieren estar en la plataforma de Delivery Hero, y nuestro negocio consiste en cobrarles una comisión por transmitir los pedidos.

Toda la operación está automatizada y online, de modo que nuestra rentabilidad bruta por pedido es de alrededor del 90%. Si a ello le sumamos bajos costos variables, nos acercamos cada vez más a una ganancia neta del 90%. Así, estamos obligados a ganar escala para captar más usuarios y acercarnos al margen de EBITDA del 90%. En algunos mercados ya hemos llegado a más del 60%.

¿Quiénes son sus competidores? 

La manera habitual de pedir comida es llamar por teléfono, de modo que éste sigue siendo nuestro mayor competidor. Por otro lado, hay muchas personas que todavía cocinan, aunque solo a algunas les guste hacerlo. Entonces, ¿por qué no proponernos llegar a quienes no les agrada cocinar? Y lo cierto es que cada vez más personas deciden no cocinar si pueden conseguir comida saludable en el momento que quieren. Ése es nuestro desafío: cambiar de manera rotunda la industria para que sea más accesible y esté al alcance de todos. 

¿Está hablando de causar una disrupción en toda la red social de qué y cómo come la gente? 

Creo que, a largo plazo, deberíamos hacerlo. Por supuesto que no es posible ya mismo; pero si pensamos de aquí a 10 años, ¿por qué no? Ahora, nuestro foco está puesto en atraer a los clientes que hacen pedidos por teléfono, y luego conquistar nuevos clientes mediante la mejora del servicio. Cada mejora pequeña y continua nos coloca un paso más cerca. Y, en
algún punto, quizá tendremos un servicio tan bueno que no habrá razón para que la gente cocine.  

Si la cocina hogareña y el teléfono son hoy sus principales competidores, ¿podrían surgir otros en el futuro?

También tenemos potenciales rivales en nuestro propio espacio. Uber, Amaz on y Yelp están proyectando iniciativas similares. Es un espacio enorme,  ¿por qué no habrían de intentarlo? Hasta Facebook podría habilitar pedidos de comida online mediante chat-bots, lo cual cambiaría toda la industria una vez más. Y Google, que ofrece continuamente un mejor acceso a la informaci ón, ya está brindando datos sobre restaurantes, incluidos sus menús. De modo que si no seguimos innovando y siendo los mejores, y si no ofrecemos acceso a la mejor y m ás rápida comida, a largo plazo tendremos problemas. Ésa es la razón por la que nunca podemos bajar la guardia. 

Además de llegar a más clientes, ¿los restaurantes obtienen algún valor adicional?

 Parte de nuestra visión es darles el mayor valor que podemos. Por ejemplo, reducimos sus costos operativos porque, entre otras cosas, no necesitan tener a alguien que atienda el teléfono. También les ofrecemos un sistema de punto de venta que reemplaza a la caja registradora, y compilamos estadísticas útiles. Así pueden ahorrar mucho dinero y, al mismo tiempo, los ayudamos a brindar una mejor comida y un mejor servicio a sus clientes.  Por otro lado, ya estamos en condiciones de decirles a los restaurantes cuáles son los platos de un menú que podrían despertar mayor interés. Sugerirles, por ejemplo: Hemos detectado que nadie en su zona prepara hamburguesas con panceta. ¿Por qué no las agrega a su menú?. También podemos decirles cuáles son los platos que hacen que los clientes vuelvan. Y, a la inversa, cuáles generan quejas o tienen bajos índices de repetición de pedidos. 

La innovación es más exitosa cuando causa una disrupción en algo que ya existe. ¿Cuál es la que provocó Delivery Hero? 

Diría que somos disruptores de una ineficiente industria de los restaurantes. Del mal servicio, de procesos manuales ineficientes. De las ineficiencias en la forma en que los restaurantes se conectan con los clientes, dado que no todos pueden construir su propia plataforma de pedidos online. De las ineficiencias en la entrega, ya que carece de sentido que cada pequeño restaurante tenga su propia flota de entrega, habida cuenta del costo de mantenerla y coordinar el servicio. Después de todo, si un restaurante entrega un pedido a alguien que vive a cinco kilómetros, y luego recorre otros cinco en la dirección opuesta para hacer otra entrega, el servicio es costoso, malo para el medio ambiente y también para los clientes, porque demora demasiado.  Además, estamos causando una disrupción en la ineficiencia de un sistema que no le brinda al cliente la comida que desea. Si usted le pregunta a la gente en la calle, muchos dirán: "No pido servicio a domicilio porque no como pizza", o "la comida es de mala calidad y nada saludable". Combinadas, estas ineficiencias elevan los costos y reducen la calidad.

 ¿Cómo están utilizando los datos que generan para mejorar el negocio? 

Los Big Data deberían estar disponibles para toda la organización, y especialmente para el área que está en contacto con los clientes. Es allí donde se toman decenas de miles de decisiones todos los días, algunas de las cuales podrían manejarse automáticamente. Por ejemplo, "¿hacemos este tipo de promoción para nuestros usuarios?", "¿es éste un buen canal para nuestra publicidad?", "¿cómo mejoramos la relación con un cliente específico?". Si un restaurante tiene un mal servicio de entrega a domicilio los domingos a la noche,
podemos bajarle la calificación ese día y en ese horario. Si el sistema detecta un fraude, podemos incentivar a la gente a que deje de hacer pedidos.  También monitoreamos a nuestros restaurantes para evaluar las relaciones. Sabemos, por ejemplo, que probablemente alguno cancele su contrato si recibe feedback negativo de los clientes. Los datos disparan automáticamente un pop-up a uno de nuestros agentes de ventas:" Llame a ese restaurante, vea lo que pasa y lo que puede hacer para ayudar".Son decisiones que los agentes de ventas toman de manera automática e independiente, siempre que cuenten con la información correcta. Y ahorran mucho dinero. 

¿Los datos también ayudan a tomar mejores decisiones de inversión?

Nos permiten ser un poco más rápidos en la gestión de nuestras inversiones. Si bien la parte principal de nuestra oferta es la plataforma online, también hemos invertido en otras empresas para manejar la entrega a restaurantes independientes. Se trata de mejorar nuestra logística, con el fin de conseguir un mejor servicio. Los restaurantes siguen ocupándose de la cocina, naturalmente, pero nosotros hacemos un seguimiento de sus pedidos. Les ofrecemos garantía de calidad mediante ciertos indicadores, como calificaciones de los usuarios y tasas de repetición de pedidos. Y también les decimos qué platos de su menú son buenos para el delivery. Ganamos mucho dinero gracias a esa estrategia: alrededor de € 10 por pedido, menos el costo de entrega.  Para ese tipo de inversiones rastreamos los datos y optimizamos el rendimiento, y las descartamos rápidamente cuando resulta claro que no podrán satisfacer nuestras expectativas. Por ejemplo: hace un tiempo destinamos nueve meses a una inversión específica de delivery, basada en un concepto y una organizaci ón diferentes. Hicimos todo lo posible para mejorar su rendimiento e invertimos cerca de € 10 millones en ese proyecto. Finalmente, lo dimos de baja y absorbim os la pérdida. Podríamos habernos dado cuenta antes y perder solo € 6 millones. Quizá otras compañías habrían estirado el plazo y gastado € 100 millones en esa inversión. El punto es el siguiente: si vamos a fracasar, queremos hacerlo rápidamente. Invertimos para convalidar o invalidar el concepto, y lo descartamos si es necesario.

 Usted parece tener un modelo de negocio basado en una alianza con una serie de CEO de empresas de servicios de entrega. ¿Cómo funciona?

La centralización siempre es más eficiente, porque permite hacer una cosa y multiplicarla en todas las unidades. Por otra parte, darle a la gente autonomía, autoridad y responsabilidad tiene un valor sorprendente. Es lo que hacemos con los CEO locales para alentar el espíritu emprendedor, y ellos se esfuerzan al máximo por ganar en el mercado. Pero nosotros fijamos las reglas de juego. Y definimos la cultura de sus compa ñías. Ese equilibrio puede ser frágil. Si establecemos un esquema de incentivos erróneo y damos autonomía a nivel local, por ejemplo, lo más probable es que la gente lo aproveche en beneficio personal y no de sus empresas. Por esa razón, lo importante es encontrar personas con mentalidad de dueño —en lugar de un gerente cuya carrera y sus intereses financieros sean su máxima prioridad—, y luego darles un esquema de incentivos que refleje con claridad esa condición de dueño.  Por último, las decisiones basadas en datos son el adhesivo que nos mantiene unidos. Y si los datos son el punto de partida, un CEO de la Argentina, por ejemplo , no puede limitarse a decir debemos hacerlo de esta manera porque así lo hacemos todos los argentinos. Tal vez no estemos de acuerdo y, en ese caso, aplicaríamos el test A/B para ver qué nos dicen los datos. Los CEO tienen la decisión final; pero si no pueden probar que su estilo es mejor y siguen haciendo las cosas a su modo, es una cuestión de criterio. Uno puede equivocarse muchas veces, siempre y cuando aborde el tema.  


Imaginemos lo que podría pasar de aquí a cinco años, después de una IPO o una adquisición. ¿Qué haría fracasar a Delivery Hero? ¿Y qué debe ocurrir para que su considerable valuación actual se justifique? 

Estamos inmersos en una economía que se mueve con rapidez. Sería terriblemente peligroso pensar que algo no puede salir mal o que otra empresa no pueda causar una disrupción. Eso podría suceder, en especial si aparece una innovación que nos sorprende. De manera que siempre debemos mantenernos a la vanguardia de la innovaci ón y del movimiento rápido.  En términos de ingresos, nuestra posición es buena. Creo que podemos crecer más de un 50% en cinco años consecutivos, mejorar la economía de nuestras unidades y aumentar los precios. Nuestra valuación actual no se basa en la presunción utópica de que el mundo va a cambiar y la gente, de pronto, empezará a pedir comida de otra manera. La gente ya está pidiendo comida por Internet, y nosotros tenemos los datos. Somos l íderes en al menos 25 mercados. Nuestro modelo de negocio le gusta a la gente. Y cada segundo entregamos 16 platos de comida a escala global; cientos de millones de pedidos al año. Hemos demostrado que podemos ganar dinero con este modelo. 

 

TAGS: Creatividad e innovación, Emprendedurismo, Tecnología, Tendencias, Unicornios. 

POR: Niklas Östberg  // Entrevista de Thomas Schumacher y Dennis Swinford // © WOBI

Thomas Schumacher es socio de la oficina de McKinsey en Düsseldorf.Dennis Swinford es editor senior de McKinsey Publishing, con sede en la oficina de Seattle.  Los autores agradecen a David Cogman, Phillip Hillenbrand, Carsten Hirschberg y Tim Koller la ayuda recibida para la preparación de esta entrevista.

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