Contenido Principal
Santander Río

Con el sitio de comercio electrónico más grande del mundo como punta de lanza, Jeff Bezos construye un imperio que pone a los usuarios en el centro.

"Jeff Bezos está teniendo un gran año”, describió un analista económico a mediados de mayo de 2016, momento en el que las acciones de Amazon alcanzaban la cotización más alta de su historia. Para entonces, el fundador poseía el 17,6% de la compañía, equivalente a US$ 58.000 millones, cuando hacía solo tres meses, esa participación tenía un valor de US$ 40.000 millones. El salto fue de US$ 200 millones cada día, o US$ 8,3 millones por hora”, explicó.

Amazon, nacida hace más de 20 años en el garaje de una casa en Seattle, es una de las pocas compañías nacidas en Internet que sobrevivió sin sobresaltos tanto a la burbuja de las “dotcoms” como a la crisis económica mundial de finales de la última década. La fisonomía de su negocio, sin embargo, ha mutado: ya no se trata de una mera “librería online”, sino de un conglomerado de dimensiones grandiosas. A Amazon.com, el marketplace original, se suman unidades de negocio como Amazon Business —el sitio de retail orientado a empresas, con ventas por más de US$ 1.000 millones en 2016—, el programa por suscripción Amazon Prime (cuya pata de contenidos bajo demanda acaba de “independizarse” para competir de igual a igual con Netflix), y el servicio de computación en la nube Amazon Web Services (AWS). Tan solo este último, que cuenta con clientes de la talla de Apple, Siemens y el gobierno estadounidense, genera más de la mitad de las ganancias de la compañía.

Para Bezos, la clave del desarrollo del negocio está en aprovechar al máximo las oportunidades que brindan las herramientas digitales y los procesos de escala con un único fin. “En Amazon, la energía nace del deseo de sorprender a nuestros clientes, más que del fervor de superar a la competencia”, escribió en una carta a sus accionistas. “No estamos pensando en qué abordaje puede ser mejor para maximizar el éxito de nuestro negocio”, agregó.

Basta recorrer la Web algunos minutos para cruzarse con anécdotas de usuarios de Amazon que reflejan el pensamiento del CEO. “Hace cinco años compré uno de los primeros Kindle. A la semana se me cayó al suelo y lo pisé; no pregunten por qué”, recordó el legendario publicitario George Parker en su blog, AdScam. “Llamé a Amazon, expliqué lo que me pasó, y me dijeron que me iban a enviar un nuevo aparato junto a una caja con respuesta postal paga para que devuelva el anterior. Pregunté cuánto me iba a costar y me dijeron que nada. Voilá, me convertí en cliente de por vida, además de volverme un promotor entusiasta de todo lo que haga Amazon”, confió.

En otra columna de opinión, Henry Blodget —cofundador del sitio web periodístico Business Insider— comentó su experiencia al ver la película Casablanca en el servicio de streaming de la compañía. Como buscaba analizar fragmentos del filme para escribir un artículo, Blodget debía detener y retroceder el video continuamente, lo que generaba fallas en el reproductor. “Era molesto, pero no inesperado: lo que estaba haciendo era muy diferente a un uso normal del streaming. Por otro lado, no sé si se trataba de una falla del sitio o de mi conexión a Internet”, comentó. Al día siguiente, el periodista recibió un correo electrónico de Amazon indicando que habían notado las fallas durante la reproducción e informándole que le otorgarían un reembolso de US$ 2,99. “Guau”, se sorprendió Blodget. “Claramente, no es un misterio por qué Amazon continúa conquistando el mundo.”

Para lograr esos “toques humanos”, la compañía echa mano a diversos factores. Uno de ellos es el análisis de “big data”, a través del cual es posible descubrir situaciones como la descripta por Blodget de forma automática y actuar en consecuencia. Uno de los módulos que integra la plataforma de “aprendizaje profundo” de Amazon, denominado DSSTNE, acaba de ser abierto para uso de terceros. “Esperamos que los investigadores de todo el mundo puedan ayudarnos a mejorarlo. Y, aún más importante, deseamos que impulse la innovación en muchas otras áreas”, explicaron sus responsables al subir el código al sitio GitHub.

Otra clave del proceso es el control casi absoluto del sistema de logística, con alrededor de un centenar de centros de distribución en todo el mundo. El paso siguiente es el de dejar de depender de los servicios postales de empresas como UPS o FedEx, un proyecto que estaría cerca de ser factible. Contar con una estructura semejante genera costos fijos muy altos, lo que podría ser una “sentencia de muerte” para la compañía, dijo J. Scott Nelson, CEO de la firma de soluciones logísticas Trax Technologies, en una entrevista al sitio Air Cargo World. La solución a ese inconveniente es ofrecer servicios de distribución a terceros, algo que Amazon ya comenzó a ofrecer a pequeñas empresas en Europa.

Esa misma concepción es la base del éxito de la plataforma de cloud computing AWS: asegurar una infraestructura propia para sostener la demanda interna y luego abrir el juego a otros jugadores, sin importar su tamaño. “Al utilizar un esquema de pricing extremadamente competitivo para sus productos en la nube, Amazon puede proveer servicios escalables y económicos a todos, desde la startup más reciente hasta una compañía Fortune 500”, subraya un artículo publicado en el sitio web Investopedia.

En el medio

La compra por parte de Bezos del mítico periódico The Washington Post en 2013, por US$ 250 millones en efectivo, generó conmoción en el mundillo periodístico estadounidense. “Bezos no hace esta operación porque piensa en usar el periódico para escribir sobre viajes espaciales, sino porque ve una gran oportunidad de negocios, un nuevo mercado en el que puede trabajar para descubrir cómo conquistarlo”, explicó en ese entonces Alan Mutter, un exeditor periodístico devenido en inversor de riesgo. Dos años después, los propios ejecutivos de la publicación confirmaban esa teoría. “Bezos no está involucrado en temas editoriales, salvo para impulsarnos a contratar a los mejores periodistas del mercado”, expresó el CEO de la compañía, Fred Ryan, a The Wall Street Journal.

La atención de Bezos está puesta en mejorar aspectos de distribución del medio, especialmente en canales digitales. “Se ha enfocado en la tecnología y en la experiencia del usuario, que siempre fueron los puntales de Amazon. Nuestros ingenieros tienen línea directa con él, y pone su experiencia al servicio de todos nosotros, todo el tiempo”, indica Ryan.

El CIO Shailesh Prakash describió para ese mismo artículo un reclamo que recibió directamente del jefe por la baja velocidad de la aplicación móvil del periódico. “Revisamos el problema y le dije a Jeff que creía que podíamos reducir el tiempo de carga a alrededor de dos segundos. Él respondió diciendo: ‘No, deben ser milisegundos’”. “Se ha convertido en nuestro principal beta tester”, agregó.

Con todo, Bezos no era un advenedizo en la industria de medios: en 2012, Bezos Expeditions —la firma a través de la cual centraliza sus participaciones en startups— había invertido varios millones de dólares en Business Insider, el portal fundado por Blodget. Nacido como un sitio modesto, con información sobre la escena emprendedora de Nueva York, rápidamente se convirtió en “la publicación financiera de referencia para la generación digital”, en palabras de su creador. En septiembre de 2015, el conglomerado alemán de medios Axel Springer compró la mayoría accionaria de Business Insider por US$ 343 millones, una cifra superior a la que AOL pagó por The Huffington Post, y a la que el propio Bezos desembolsó para quedarse con el Washington Post.

Al infinito y más allá

“Tenía cinco años cuando vi la misión Apolo 11 por televisión, y sin duda alguna fue una gran contribución para impulsar mis pasiones por la ciencia, la ingeniería y la exploración”, escribió Bezos en la carta de presentación del proyecto F-1 Engine Recovery (ver “El filántropo”). Ese interés lo llevó a fundar en 2000 Blue Origin, una compañía orientada a impulsar viajes espaciales privados. De modo similar a SpaceX, creada por Elon Musk, Blue Origin trabaja en el desarrollo de cohetes reutilizables como paso fundamental antes de avanzar en el transporte de personas fuera de la superficie terrestre.

La empresa da pasos lentos, pero firmes. En 2003, Bezos comenzó a comprar tierras en Texas para construir las instalaciones de la compañía y, tras una década de experimentos, en abril de 2015 la nave New Shepard realizó un vuelo de prueba a casi 100 kilómetros de altitud. Con tres aterrizajes exitosos en su haber (un número superior al de SpaceX), Blue Origin planea realizar viajes tripulados desde 2017, para un año después sumar a “veraneantes espaciales” a las travesías. ¿Estaremos ante un cambio radical en la forma de concebir el turismo? Será cuestión de esperar para descubrirlo.

Palabra de líder

Desde el ingreso de Amazon al índice Nasdaq en 1997, Jeff Bezos escribe un mensaje anual a sus accionistas en el que repasa los logros corporativos durante cada período. Lejos de limitarse a explicar el crecimiento de la compañía, el CEO aprovecha la oportunidad para brindar pequeñas lecciones de liderazgo y entrepreneurship. A continuación, algunas de las mejores “enseñanzas” publicadas por Bezos en las últimas dos décadas.

“No es fácil trabajar aquí. Cuando hago entrevistas, le digo a la gente que uno puede trabajar mucho, trabajar duro o trabajar inteligentemente, pero que en Amazon solo se pueden aplicar dos de esas cualidades a la vez. Sin embargo, trabajamos para construir algo importante, algo que sea relevante para nuestros clientes, algo que les podamos contar a nuestros nietos. Ese tipo de cosas no son fáciles.” (1997)

“Para nosotros, la excelencia operacional implica dos aspectos: por un lado, mejorar continuamente la experiencia del usuario; por el otro, obtener más productividad, más eficiencia y mejores márgenes en todo nuestro negocio. En muchos casos, la mejor forma de conseguir uno de esos objetivos es trabajar en el otro. Por ejemplo, hacer la distribución más eficiente reduce los tiempos de entrega y baja los costos de servicio, lo que luego mejora la experiencia del cliente y ayuda a construir la reputación de la marca. Alcanzar la clase mundial en ambos aspectos nos permitirá crecer más rápido y alcanzar aún más altos niveles de servicio.” (1999)

“El error es parte integral de la invención. No es opcional. No solo lo aceptamos, sino que creemos en la importancia de fallar en etapas tempranas y seguir intentando hasta que salga bien. Cuando este proceso funciona, significa que nuestros fracasos son relativamente pequeños (la mayoría de los experimentos pueden empezar pequeños), y cuando se nos ocurre algo que realmente funciona para los consumidores, apostamos el doble con la esperanza de convertirlo en un éxito aún mayor. Sin embargo, no siempre es tan simple. La invención es un proceso desordenado y seguramente fallaremos en apuestas más grandes.” (2013)

“Una de las ventajas de un enfoque orientado al cliente es que ayuda a un determinado tipo de proactividad. Cuando estamos en nuestro mejor momento, no esperamos recibir presiones del exterior. Nos impulsamos internamente a perfeccionar nuestros servicios, añadir beneficios y características, antes de que tengamos la necesidad o la obligación de hacerlo. Bajamos los precios e incrementamos el valor para el cliente antes de que tengamos que hacerlo. Inventamos antes de que tengamos que hacerlo. Esas acciones están motivadas por nuestra orientación al cliente, antes que por reacción a la competencia. Creemos que este enfoque genera más confianza del consumidor y mejora la experiencia del cliente, incluso —y esto es importante— en aquellas áreas en las que ya somos líderes.” (2012)

“En conjunto, la serie de objetivos que definimos indican nuestro enfoque fundamental. Empieza con los clientes y, desde ahí, vamos para atrás. Escuchen a los consumidores, les decimos a los empleados, pero no solo escúchenlos: inventen por cuenta y orden de ellos. No podemos asegurar que cumpliremos con todas las metas de este año. Tampoco lo hicimos antes. Sin embargo, seguiremos obsesionados con los clientes. Estamos convencidos de que este enfoque, a largo plazo, es tan bueno para los dueños como lo es para los clientes.” (2009)

“Una propuesta de negocio soñada tiene al menos cuatro características: a los consumidores les encanta, puede crecer mucho, tiene un gran retorno del capital y es duradera en el tiempo. Quien encuentre una propuesta así no solo debe indicar que le gusta: debe casarse con ella.” (2014)

TAGS: Amazon, big data, tecnología, disrupción, management, liderazgo, casos de éxito, Jeff Bezos

POR: Jeff Bezos por Ignacio Guebara.

Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

Santander Rio

Santander Río® 2018
Todos los derechos reservados.