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Ayudar a los conductores a evitar los atascos de tránsito de la forma más sencilla posible. Con esa visión, Uri Levine cofundó Waze, la startup que Google adquirió en 2013 por US$ 966 millones.

Waze es, sin lugar a dudas, una de las plataformas de navegación vehicular más reconocidas a nivel mundial. Su abordaje inicial al problema del tránsito es altamente innovador: en vez de limitarse a mostrar un mapa que indica el lugar por el que se está circulando, como en los servicios tradicionales de GPS, la app ofrece información de embotellamientos en tiempo real, y la obtiene de otros conductores que también la utilizan.

Su cofundador, Uri Levine, ya contaba con una vasta experiencia en áreas como marketing, programación y desarrollo de negocios en Tel Aviv, su ciudad de origen. En noviembre de 2015, minutos después de presentarse en la conferencia WOBI on Entrepreneurship en Guadalajara (México), recordó en diálogo con WOBI cómo fue el proceso de creación de Waze, su venta a Google y los proyectos en los que participa desde entonces.

Cuéntenos sobre su vida antes de fundar Waze. ¿En qué proyectos estaba involucrado?

Trabajé como ingeniero de software en Comverse, que en aquel momento era una compañía que desarrollaba sistemas de correo de voz. Luego pasé a una startup de correo electrónico móvil, después a Openwave, y también fui consultor de varias startups. Waze fue el primer proyecto en el que realmente elegí trabajar.

¿Cuál es la esencia de Waze? ¿Qué fue aquello tan particular que lo llevó a enfocarse allí?

Simplemente, ayudar a las personas con los inconvenientes de los embotellamientos de tránsito.

¿Quiere decir que tenía la idea de que la solución a ese problema era más poderosa que cualquier otra cosa?

El problema era obvio, pero la solución requería un abordaje nuevo. Cuando alguien está manejando, el conductor del coche que va adelante cuenta con información que queremos conocer. Implementar esa recolección de datos de forma automática permitió crear el valor agregado que buscábamos.

¿Esa motivación inicial provino de un problema personal con el tránsito en Tel Aviv o ya lo consideraba un problema global, propio del mundo moderno?

Al principio se trató de algo personal, pero sabíamos que era global. Estábamos en Israel, pero si hubiéramos estado aquí, en México, seguramente habría sucedido lo mismo.

¿Aquella visión con la que nació la compañía se mantuvo constante?

La visión de ayudar a las personas a evitar los atascos de tránsito se mantuvo constante. Lo que fuimos modificando a lo largo del tiempo fue el modelo de negocio. Al principio creíamos que íbamos a poder vender información de tráfico y mapas, pero luego comprendimos que lo que estábamos construyendo en términos de calidad de datos era superior a todo lo demás. Por lo tanto, comenzamos a considerar a esa información como nuestro mayor activo para los conductores. Fue entonces cuando desarrollamos un nuevo modelo de negocio, basado en la publicidad.

Muchas veces se discute sobre cómo ganar dinero en el mundo de la tecnología. ¿Es el de la publicidad un modelo sustentable hoy en día?

¡Claro! Si se crea suficiente valor para una gran cantidad de personas y se obtienen grandes niveles de uso, la publicidad se convierte en un excelente modelo de ingresos. En general hay que tener en cuenta que, por sí solo, el modelo de la publicidad es complejo. Es importante encontrar un equilibrio entre el valor que se brinda al usuario y la cantidad de anuncios que se insertan. Si un producto ofrece poco valor y está respaldado únicamente por publicidad, los usuarios se irán.

Cuéntenos acerca del proceso de financiamiento. ¿Cuánto dinero requirieron en un principio y cómo fueron las siguientes rondas, a medida que la compañía crecía?

En un principio no buscamos financiamiento; la inversión que hacíamos era de tiempo, no de dinero. Nuestros primeros empleados no recibieron paga hasta que conseguimos algo de financiamiento. Luego sí pudimos obtener una ronda de inversiones por US$ 12 millones para comenzar el proceso de aceleración y sumar más personas al equipo.

Conseguir 12 millones de dólares no es una tarea sencilla. ¿Fue muy complicado en su caso?

Demanda mucho tiempo y, cuando uno comienza a recibir respuestas afirmativas, hay que decidir cuánto dinero realmente necesita. Si hoy me preguntaran si era necesario obtener tanto dinero en aquella primera ronda, diría que tal vez fue demasiado.

Por la pérdida de acciones…

Sí. Entregamos un porcentaje accionario muy alto y nuestro control se diluyó.

De todos modos, ¿pudieron mantener algún tipo de poder de decisión?

Lo concreto es que se debe mantener el control desde la primera ronda, pero a veces es solo una percepción.

Es decir que pudo seguir liderando la compañía, pero debía reportar a los inversores...

Sí, teníamos una junta de directores puestos por los inversores.

¿Hay algo de arrepentimiento sobre cómo se fue dando ese proceso?

Permítame expresarlo de otro modo: la relación entre el emprendedor y los inversores es siempre de amor/odio. No existe un punto medio. Obviamente, a algunos inversores los estimé mucho, y a otros no.

¿Cuál fue el obstáculo más difícil que debió atravesar en el proceso de desarrollo inicial, entre 2007 y 2011?

El año 2010 fue terrible, porque lo que parecía funcionar a la perfección en Israel no funcionaba en otros países.

¿Qué era lo que no funcionaba? ¿La tecnología o el concepto?

El producto tenía sentido, pero carecíamos de suficientes usuarios y la calidad de los datos era baja.

O sea que, en el fondo, se trataba de un problema tecnológico.

Exacto, la tecnología era compleja. Y en los países grandes resultaba mucho más compleja que lo que veíamos en uno pequeño, como Israel.

¿Qué lección aprendió de esa experiencia? ¿Hay algo que podría recomendarles a otros emprendedores?

En general, mi consejo para un emprendedor es que elija un mercado significativo al que pueda atender correctamente. Y eso implica que el tamaño del resto del mercado sea lo suficientemente grande; que el valor agregado que se ofrezca ya exista en el mercado, pero que las alternativas existentes no sean tan buenas. Nuestro servicio no funcionaba en Europa occidental porque la mayoría usaba Garmin. En cambio, empezó a funcionar en países donde no lo esperábamos, como Ecuador, Colombia, República Checa o Lituania. Por eso, más allá de considerar cuán grande es un problema, también hay que prestar atención a las alternativas.

Es obvio que además de hacer cambios tecnológicos, a la vez tuvieron que convencer a las personas de que usaran más la aplicación. ¿Cómo consiguieron ponerse en ventaja sobre Garmin o el resto de los servicios de GPS?

Fue una cuestión de tiempo. Simplemente, lo que ofrecía el servicio era cada vez mejor. Las personas lo utilizaban una vez y otra vez, e iban notando los avances.

¿Qué desafíos implicó el proceso de convertir a Waze en un negocio global en tan solo un año?

En algunos mercados clave hicimos algunos desarrollos que nos ayudaron a crecer, y encontramos fuentes de datos que nos permitieron obtener información más rápido. A medida que teníamos más información se mejoraba su calidad, de modo que conseguíamos más usuarios, y eso nos brindó mayor difusión. En Costa Rica y en Chile no hicimos ninguna campaña, y de la nada observamos que había muchas personas utilizando el servicio. Lo mismo pasó en Italia.

¿En qué momento comenzaron a sumar equipos comerciales que impulsaran el crecimiento del servicio en esos y otros países?

Mucho después. Una vez que entendimos cómo crear valor y administrar el crecimiento, pudimos desarrollar un modelo de negocio y un esquema de monetización. El paso siguiente fue llegar a los Estados Unidos, que siempre es el mercado clave, y luego a otros.

En Tel Aviv, donde hay muchas startups, tenían un producto muy influyente. ¿Haberlo lanzado primero en esa ciudad fue beneficioso?

Hay tres grandes diferencias entre Tel Aviv y otras ciudades. Una es el servicio militar, que en todo Israel es obligatorio a los 18 años. Eso hace que uno madure más rápido y aprenda a no rendirse, algo esencial para ser un buen emprendedor. No es que esté recomendando el servicio militar. ¡Preferiría que ni siquiera tuviéramos ejército! La segunda diferencia es el miedo al fracaso, que por lo general desanima a un emprendedor. En Israel tenemos menos miedo a fracasar, e incluso al hacerlo se obtiene mayor reconocimiento que en otras regiones. Lo mismo sucede con las regulaciones: una startup nace como una sociedad de responsabilidad limitada, por lo que si algo falla nadie vendrá para dejarnos en la calle. Eso es algo importante. Por último, como Israel es un país pequeño, de alguna manera nos obliga a que pensemos en grande desde el primer momento, guiados por la meta de convertirnos en un jugador global. Creo que en otras regiones, como América del Sur o los países bálticos, sucede algo parecido. Un ejemplo opuesto es Singapur, donde hay muy pocas startups. Allí, el miedo al fracaso es tan grande que muchas veces ni lo intentan.

¿Qué hay que tener en cuenta a la hora de elegir socios o con quiénes hacer negocios?

Son dos aspectos diferentes: buscar a alguien en quien confiar y a alguien con quien compartir el peso de las acciones. En nuestro caso, yo estaba a cargo del negocio y otra persona lideraba las cuestiones técnicas.

¿Estuvo involucrado en el proceso de venta?

Sí, lo estuve, pero fue bastante expeditivo. A mediados de 2013, Google hizo una oferta y dijimos que sí enseguida; todo el proceso demoró menos de dos semanas. En líneas generales, si la propuesta original es la correcta, la suma que se ofrecerá será la correcta.

¿Le pidieron que siguiera en la compañía?

Sí, pero sabían que quería dar un nuevo paso en mi carrera.

¿Estuvo tentado de quedarse en algún momento, sobre todo porque Google es una empresa con un alto grado de innovación?

Google es una compañía muy grande. Para ese tipo de organizaciones, uno termina convirtiéndose en un generador de problemas.

Cuando dejó Waze, ¿tenía claro qué quería hacer?

En 2012, antes de la adquisición, ya había comenzado con FeeX. Tenía en mente la idea de ese proyecto desde 2009, pero estaba esperando el momento preciso.

¿Podría explicar en qué consiste FeeX?

El mayor secreto del mundo son las comisiones financieras. Imagínese que tiene un seguro de retiro, y que paga un 1% anual de comisión. No parece mucho, pero para el momento de la jubilación, esa cifra termina convirtiéndose en el 30% del monto total. El 30% de toda la suma de una jubilación se pierde en comisiones financieras, y eso es algo que muy pocos saben. Quería ayudar a que todos pudieran entender cuánto pierden con ese tipo de transacciones. De eso se trata FeeX: un servicio gratuito que ayuda a reducir los honorarios de los planes de retiro. Nuestra misión es romper la asimetría de información que existe y perjudica a la mayoría de la gente.

¿En qué otros emprendimientos trabaja actualmente?

Desde 2012 en Moovit, que es similar a Waze pero para el transporte público. Creemos que será muy exitoso en América latina, debido a que en países como Brasil, Colombia y México hay cada vez más personas viajando en buses o trenes. Otro proyecto lanzado en 2014 es Solomoto, apócope de la frase en inglés “Social Local Mobile Tour”, que ayuda a las pequeñas y medianas empresas a establecer su presencia en dispositivos móviles y conseguir más clientes. A su vez, Roomer es una startup que permite vender una reserva de hotel al cambiar de planes. Y Zeek, finalmente, es otro espacio de compraventa, en este caso para notas de crédito en comercios. Porque el 30% de los saldos a favor que otorgan por compras no realizadas terminan perdiéndose o expirando.

¿Cuál fue el mejor consejo que recibió y quién se lo dio?

Podría decir que fueron dos las personas que influenciaron mi carrera. Una fue un gerente que estaba a cargo de una compañía en la que trabajaba y no hacía nada. Eso fue genial, porque me dio el espacio para empezar a tomar decisiones. La segunda fue mi padre, que era muy inteligente. Muchas de las cosas que me enseñó marcaron mi vida de emprendedor.

¿Cuál, por ejemplo?

Que si uno no sabe cuál es el costo que se está pagando por algo, el costo es muy alto. Ningún perro hará un truco si el trozo de carne que dejamos para llamar su atención está colgado del techo. Me tomó muchos años comprender que era así.

TAGS: Estrategia de negocios, Emprendedurismo, Casos de éxito, Aplicaciones tecnológicas.

POR: Uri Levine // Entrevista de Chris Stanley ©WOBI

ANEXO: Bajo perfil

Tras cerrar la venta de Waze a Google, Uri Levine eligió mantener un perfil discreto. Mientras otros emprendedores deciden celebrar el éxito de una operación de esa envergadura realizando grandes inversiones, Levine hizo una compra relativamente modesta: una bicicleta Specialized Stumpjumper, valuada en US$ 3.000. Si bien el costo parece elevado, está muy por debajo de los precios de las mountain bikes profesionales, que alcanzan los US$ 10.000. “No soy un ciclista tan agresivo”, dijo a Business Insider cuando lo consultaron sobre su elección. Ese ascetismo se traslada al resto de su vida: vive en un departamento alquilado, en las afueras de Tel Aviv, y limita el uso del automóvil a viajes largos. “En general, no creo en gastar más dinero del que se gana”, contó en una entrevista con el Financial Times. Su prioridad de inversión, en cambio, está dirigida al apoyo a nuevos proyectos en la pujante escena emprendedora israelí. “La brecha entre los consumidores y la industria es muy grande, por lo que hay grandes oportunidades para la disrupción”, explica.

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